【さまざまな分野】第29回 『組織が先か、目標が先か~OKRのコンセプト(その3)』 Author:松丘 啓司

2020年9月23日|カテゴリー「さまざまな分野 ,さまざまな分野
こちらのコラムは「これからのパフォーマンスマネジメント」をテーマに全6回の連載で3回目です。
※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと

<前回の記事>第28回 『『個人目標を公開することによる効果~OKRコンセプト(その2)』 
目標
大多数の企業における目標設定のプロセスは、全社目標を各部門目標にブレークダウンし、部門目標を個人目標に落とし込むというのが一般的です。
しかし、基本的な考え方がそうであったとしても、実態はそれぞれの部門目標の積み上げによって全社目標が設定されているケースも少なくありません。

各部門にはそれぞれのミッションが存在するため、各部門では自分たちのミッションを達成するための目標が設定されます。
そのため、全社目標が部分最適の目標を寄せ集めただけのものになってしまいがちです。
それでは大きなブレークスルーがなかなか起こりません。

たとえば、海外事業を拡大するためには国内部門からの製品供給が不可欠であったり、新規事業を拡大するためには既存事業の顧客ベースを生かすことが効果的であったりしながらも、連携がスムーズに進まないことがよくあります。
多くの企業ではそのような問題を解決するために、部門横断的なプロジェクトが編成されます。
しかし、各部門の目標達成が優先してしまう結果、プロジェクトへの十分な協力が得られず、中途半端な結果に終わることが少なくありません。

既存の組織を所与のものとして目標を設定するという考え方にとらわれていると、いつまで経ってもこのような事態から根本的に抜け出すことはできないでしょう。

既存の組織を前提にしない

OKRのコンセプト_2
本連載においてこれまで、「目標は上から与えずに本人の主体性を重視する」「個人の目標は広く公開する」というOKRの基本コンセプトについて解説しました。

しかし、個人の目標が既存組織の枠内に限定されている状態では、OKRの効果も不十分なものになってしまいます。

各人が所属する部門の目標達成に貢献する目標を立てようとしても、当の部門目標が毎年、代わりばえしないものの繰り返しであったとしたら、個人の目標も代わりばえしないものにならざるを得ないでしょう。

各部門の責任者が、自部門の業績に貢献する人材を囲い込もうとするのもよく聞く話です。

そのようないわゆる「優秀な人材」が、上から評価されることを重視した、忖度した目標を「主体的に」設定したならば、結局は上から目標を与えるのと変わらなくなってしまいます。

また、目標を広く公開する方針を定め、仮に個人目標を全社的に公開したとしても、各人が自分の所属部門と自分自身の目標達成にしか関心を持っていなかったとしたら、目標を公開するメリットがありません。

もちろん、企業内の各部門が部門の目標達成を優先することは当然のことです。
問題は、組織の維持が第一なのか、全社の目標達成が第一なのかという点にあります。

部門の縄張りを壊すリーダーシップの必要性

OKRのコンセプト_13
各部門の存続のために目標があるのではなく、全社目標を達成するために組織があると発想を変えることが重要です。

全社目標が海外事業や新規事業を飛躍的に拡大することにあるのであれば、その目標達成のために必要な経験や専門性を持った人材が集結するのが合理的なことは言うまでもありません。

組織→人→目標」(組織に属する人が目標を立てる)のではなく、「目標→人→組織」(目標達成のために最適な人々がチームを作る)という考え方です。

それを実現するためには、各部門の縄張りよりも、全社目標の達成が優先することを徹底するトップのリーダーシップが不可欠です。
各部門の積み上げによる目標設定は、結果が読みやすいためリスクも限定的です。

しかし、リスクを取ってもより大きな成果を目指すというトップの決意がなければOKRは機能しないのです。
野心的(アンビシャス)な全社目標を達成するためには、おのずとクロスファンクションでの横の連携が不可欠になります。
そのため、個人の目標設定においても、一人ひとりが狭い範囲に閉じこもって自分だけの目標を考えるのではいけません。

コラボレーションによってより大きな成果を生み出せる可能性がある人々と、組織を超えてコミュニケーションを図ることが重要です。
OKRはそのような創造的なコミュニケーションを促進するツールであるともいえるのです。

第27回 『上から目標を与えてはいけない理由~OKRのコンセプト(その1)』 Author:松丘 啓司

第28回 『個人目標を公開することによる効果~OKRコンセプト(その2)』 Author:松丘 啓司


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◆株式会社アジャイルHR
松丘啓司
松丘啓司(まつおか・けいじ)
株式会社アジャイルHR 代表取締役社長

1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社

1992年 人と組織の変革を支援するチェンジマネジメントサービスの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事

1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任

2005年 企業の人材・組織変革を支援するエム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任(現任)

2018年 パフォーマンスマネジメントを支援するスマートフォンアプリ「1on1navi」をリリース後、株式会社アジャイルHRを設立し代表取締役に就任し、日本企業のパフォーマンスマネジメント変革の支援をミッションとして活動中

著書は多数に上るが、「1on1マネジメント」(2018年)はピープルマネジメントの教科書として多くの企業で活用されている。「人事評価はもういらない」(2016年)は人事だけでなく一般の読者にも広く読まれるベストセラーとなった。

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