リレーブログ
2018年8月29日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは。
Y’sラーニング株式会社の浮島です。
全４回にわたり、「できるＳＶを育てる」をテーマにお伝えいたします。
ＳＶを育成される方のみならずＳＶ自身のスキルアップの一助にもなればいいなと思ってご案内しますので、よろしくお願いいたします。
第四回は最終回、「ＳＶの働き方改革」です。
働き方改革とは？
昨今、あちらこちらでキーワードとして耳にする「働き方改革」、「残業をしないように」など時短に関することばかりがクローズアップされているように感じます。
「仕事が残っているのに帰れない」「残業代がないと生活が圧迫される」など後ろ向きな意見もよく聞きます。
みなさんはいかがでしょうか。
まず、働き方改革とは何を指しているのかちょっときちんと把握してみましょう。
今年（2018年）6月に「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律」が成立し、安倍総理は以下のコメントを発表しました。
「長時間労働を是正していく。そして、非正規という言葉を一掃していく。子育て、あるいは介護をしながら働くことができるように、多様な働き方を可能にする法制度が制定された」
確かに冒頭に「長時間の是正」って言っていますね。
でも、単に「早く帰れ」ということではありません。
日本は、「少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少」「育児や介護との両立など、働く方のニーズの多様化」という状況に直面しています。
それは、投資やイノベーションを含めた生産性向上や、就業機会の拡大や意欲・能力を存分に発揮できる環境作りが重要な課題になるということです。
【図１】が政府の発表資料です。一読してくださいね。
コールセンターの働き方改革とは？
コールセンターは実は働き方改革の趣旨に沿った部分のある職場だと私は思います。
シフトによる業務は残業が発生しづらいですし、生産性向上も組織として意識をもって取り組んでいるセンターが多いはずです。
いろいろな働き方を許容し、短時間のパート希望者や高齢者にも就労のチャンスがあります。テレワークに取り組んでいるセンターもあるでしょう。
まぁ、賃金の問題はありますが、意外と柔軟な職場です。
しかし、そんな中でＳＶの働き方はどうでしょうか。
業務は多岐にわたり、多忙で残業も多い。業務内容の生産性や品質を客観的に測る手段が少なく、効率化や標準化が進まない。
．．などということはありませんか？
コンタクトセンターという職場では、ＳＶなどのマネジメント職にこそ働き方改革が必要です。
ＳＶの働き方改革
働き方改革の趣旨を正しく読み取って考えたとき、ＳＶ業務にはどのような問題があるでしょうか。
一次対応者の応対フォローなど時間数、工数が読めない業務も多いですが、モニタリングの評価、フィードバックなど時間が計算できる業務もあるはずです。これらの業務の効率化は考えたことはありますか。
ＳＶの業務の生産性って何でしょう。
実は「生産性」は「アウトプット／インプット」です。
インプットの考え方はいろいろありますが、多くの場合「時間」です。使った時間に対してアウトプットは「結果」「成果」です。成果が高ければ「生産性が高い」と表現することができます。
ですから、一次対応者の生産性は計算しやすいのです。
では、ＳＶはどのようなアウトプットを持っているでしょうか。ＳＶのアウトプットは表現しにくいものが多いですね。アウトプットは言語化されていますか。そのうえで、もっと早くアウトプットが出せる業務はありませんか。必要のない（なぜ行うのかわからずに実施している）アウトプットを抱えていませんか。
業務（仕事）は役割と成果を定義することが大切です。
アウトプットを明文化して客観的に眺めてみてください。そのうえで業務を整理し、プロセスを見直すことがＳＶの働き方改革の第一歩です。
仕事は豊かで楽しいもの
ワークライフバランスの考え方も普及し、「仕事」に取組む姿勢は多様化しました。
それでも、人生において自分の持てる時間の多くを使うのが「仕事」です。
「仕事」は、自分を豊かにし（お金のことだけではないですよ）楽しく達成感のあるものでありたいですよね。
仕事を豊かなものにするために、もちろん政府にも企業にも組織にも取り組みがあるのですが、なにより自分の取り組み方が一番重要なのではないでしょうか。
自分を大切にするための「働き方改革」をぜひ進めてください。
浮島 由美子 講師
研修講師、教育コンサルタント
2005年5月Y’sラーニング株式会社設立
コミュニケーションおよびマネジメント研修を中心に活動中。
埼玉県立浦和第一女子高校、私立学習院女子短期大学卒。
業務アプリケーションサポート業務、ネットワークOSのサポート業務を経てコールセンター、ヘルプデスクの構築、運営に携わる。
2000年より、品質管理および人材育成を担当。品質管理、採用、要員教育、教育コース開発、顧客満足度調査の結果分析を行う。スキルの標準化、可視化に取り組む。
・著書：「自分の考えがうまく伝わる要約の技術」（KADOKAWA）
・CSAJ（コンピュータソフトウェア協会）人材委員会所属
・東京農工大学 國學院大學 プレゼンテーション講師
2018年8月22日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは。
Y’sラーニング株式会社の浮島です。
全４回にわたり、「できるＳＶを育てる」をテーマにお伝えいたします。
ＳＶを育成される方のみならずＳＶ自身のスキルアップの一助にもなればいいなと思ってご案内しますので、よろしくお願いいたします。
第三回は「要員管理の３つのＭを考える」です。
コンタクトセンターの管理業務
コンタクトセンターの組織において、ＳＶは運営、運用の要です。
ＳＶの役割、業務は多岐にわたります。
しかし、センターによって役割の定義も担当するメンバーの数も違うため、一概に規定することはできません。
共通しているのは「管理業務」であるとことです。
それでは、ＳＶは何を管理すればよいのでしょうか。
管理は「人」と「モノ」と言われます。
実際には【図１】のような業務が中心でしょう。もちろん、図中の業務名は一例です。
なりたてのＳＶは、管理者一年生です。一般的には、管理業務のイロハは「モノの管理から身に着けていく」とスムーズです。
しかし、コンタクトセンターは「人」で成り立つ業務です。のんきなことは言っていられません。要員管理業務はＳＶの重要なミッションです。
要員管理業務とは、主として「導入管理」＝新人の立ち上げ、「スキル管理」＝メンバーのスキル維持や向上、評価と「マインド管理」を指します。新人教育やスキルアップ教育は標準化しやすくマニュアルなども整備しやすい業務です。
しかし、定量的な観察、評価がしづらく「何から手を付けていいのかわからない」となりがちな「マインド管理」にＳＶは一番悩まされることになります。
このマインド管理をもう少し詳しく紐解いてみましょう。
３つのＭとは？
マインド管理では３つのＭが重要です。【図１赤字部分】
・motivation：モチベーション
・morals：モラル
・mental health：メンタルヘルス
この３つが適切に管理されている職場は活性化されます。ポジティブな雰囲気のもとに人材が育成され、メンバーは自己肯定感が高く楽しく仕事ができます。離職率は低く、生産性は高くなります。公平なルールのもと、人間関係も円滑です。
そんな職場、目指したいですね。
モチベーションの正体
従業員の能力というのは、20～90％はモチベーションに左右されるそうです。ずいぶん幅がありますね。これが「モチベーション」の特性です。個別に影響力が違うということです。
人的資源を有効に活用するためには、従業員の持てる能力が存分に発揮される状況をつくることや、可能性のある能力を開発することが大切です。
個を活かすことにより組織は活性化する。
この考え方のもとに「モチベーション理論」はいろいろと発表されています。
代表的な理論はマズローの欲求五段階説学説です。【図２】
人間の欲求には五段階のレベルがあるというこの階段状の図をよく見かけます。
マズローのこの説は、一つが済んだら次、という階段状のステップを考えるのではなく、どの欲求が起こりやすいかを確率的に示したものだそうです。
ただし、生理的欲求はある程度満たされるまで、最強の力を持つそうです。
シフト環境設計や食事時間の規則的な提供など「生理的欲求」をきちんと満たす施策はやる気に大きく影響するということです。
「モチベーション」はそれぞれの個性です。昇給や昇進を本人が期待していたなら、昇給や昇進が誘因になって「やる気」になります。
一方では、上司の期待や扱い方により、業績や能力発揮度合いが大きく異なる人もいます。
多くの場合、部下は自分に対する上司の期待に沿って行動します。部下を信頼し、部下に高い業績を期待できる優秀なマネージャーが部下の成長を助けます。この考え方を期待理論と呼びます。
「興味ある業務」に「やりがいを感じ」、「適切な目標に自信を持って臨み」、「結果に満足する」というストーリーができれば、「つまらない、やる気がおきない」という不協和音は聞かれないはずです。
モチベーションが平均的に高い、組織として活力がある状態をどのように構築するのか、どのように確認すればよいかを考察する必要があるのです。
知識と実践が必要な「モラル」と「メンタルヘルス」
「モラル」を保つということの守備範囲は次々と広がっています。
例えば、セキュリティ一つとっても、単にフロアの入退室ルールを作ってカードを渡せば大丈夫ということはありません。
「違反をしない」という意識だけではなく、「何が違反なのか」という基本的な知識も必要です。
「知らずに著作権侵害をしてしまった」などというニュースをよく見かけます。
知っていて侵害する罪は重いですが、知らずに行ってしまったことでも結果としては同じことが起きてしまいます。
「モラル」管理では「悪意を持たない」ことも大切ですが、「うっかりしない、させない」ことも大切です。
知識が重要なのは、実は「メンタルヘルス」も同様です。
あなたは、「ストレス」に対する正しい知識に自信がありますか。正しい知識なしに正しい判断をすることはできません。
ストレスに対する正しい知識を持って、各人の個性の理解した上で日頃から目配りすることが必要です。
ストレスの感じ方は「モチベーション」同様、人により大きく違います。この点を理解して臨むことが必須事項なのです。
なにより、自分自身のメンタルが正しく健康に保たれている必要があります。
ストレスに疲弊し「いっぱいいっぱい」の自分では、人の健康を気遣う余裕は生まれませんね。
「モラル」「メンタルヘルス」ともに、まずは正しい知識をつけ、自分自身が良い見本になることからはじめてください。
※今後の予定
第四回 ＳＶの働き方改革
浮島 由美子 講師
研修講師、教育コンサルタント
2005年5月Y’sラーニング株式会社設立
コミュニケーションおよびマネジメント研修を中心に活動中。
埼玉県立浦和第一女子高校、私立学習院女子短期大学卒。
業務アプリケーションサポート業務、ネットワークOSのサポート業務を経てコールセンター、ヘルプデスクの構築、運営に携わる。
2000年より、品質管理および人材育成を担当。品質管理、採用、要員教育、教育コース開発、顧客満足度調査の結果分析を行う。スキルの標準化、可視化に取り組む。
・著書：「自分の考えがうまく伝わる要約の技術」（KADOKAWA）
・CSAJ（コンピュータソフトウェア協会）人材委員会所属
・東京農工大学 國學院大學 プレゼンテーション講師
2018年8月8日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは。
Y’sラーニング株式会社の浮島です。
全４回にわたり、「できるＳＶを育てる」をテーマにお伝えいたします。
ＳＶを育成される方のみならずＳＶ自身のスキルアップの一助にもなればいいなと思ってご案内しますので、よろしくお願いいたします。
第二回はＳＶに必要な「知識」と「スキル」です。
必要な能力は分類して考える
一般に、私たちは職場で必要な能力のことを「スキル」と称しています。
さて、「スキル」とは何でしょう。
この「スキル」という言葉の定義は以前にも書きましたが、ちょっと復習しておきます。
コンタクトセンターに限らず、企業における人材育成で分類、検討されるべき「能力」とは、もちろん「職務遂行に必要な能力」のことです。
職務遂行能力（一般に「職業能力」）は、「スキル」より大きな意味合いになります。
シンプルで整理しやすい分類をご紹介しましょう。「ＫＳＡ」という能力分類法です。
「ＫＳＡ」は以下の頭文字です。
Ｋ：Knowledge（知識）、Ｓ：Skill（技術、技能）、Ａ：Attitude（態度、行動特性）
たとえば、「電話対応の能力」ひとつとっても、さまざまな要素があります。
単に「電話対応スキル」とか「コミュニケーションススキル」と称してしまえば、いろいろな要素がこの中に包含されてしまい、必要な育成項目が洗い出しにくくなりますね。
電話応対を例に「ＫＳＡ」に分類して考えると．．．
・知識(Ｋ)：ビジネスマナー、敬語、商品知識、サービス内容．．
・技術・技能(Ｓ)：マナーや敬語の実践、わかりやすい説明、インフラ操作．．
・態度・行動特性(Ａ)：傾聴する態度、サービスマインド、責任ある対応．．．
能力を分類すると、適切な獲得方法が検討しやすくなります。
「知識」は学習することで身につけることができます。
「技術・技能」を訓練することにより、知識は発揮されます。
「態度」は採用や評価、目標管理に役立ちますね。
ＳＶにはどのような能力が必要？
コンタクトセンターの研修でお聞きすると、皆さんが共通して感じている「職場の問題点」の第一位はいつも「スキルのばらつき」です。
「ばらつき」があることに問題意識を持つことは正しいです。
しかし、「スキル」とは何を指しているのでしょうか。
一次対応者に必要な「知識項目」や「技術、技能」が洗い出しやすいのは、実は役割がはっきりしているからです。
みなさんのセンターの「ＳＶの役割」は何でしょうか。まずは、役割を定義してみてください。
すると、そのためにはどのような能力が必要かも見えてくるのです。
「職業能力」は、キャリア単位で必要なスキルを定義することが重要です。
人に得意不得意があるのは、当然のこと。機械による生産ラインではない私たちの業務は「ばらつき」が前提といっても過言ではありません。
しかし、「属人化」が極端な業務はいつまでたっても標準化できません。
１．役割単位で「知識」「技術」「態度」を定義する
２．定義に対する評価基準を設定する
３．基準に沿った各人の評価を実施する
４．評価結果に対する施策（教育など）を実施する
このストーリーを一次対応者だけではなく、ＳＶにもトレーナーにもＱＡ担当にも設定し教育計画を立てていくことが、人材育成なのです。
属人化してしまっている部分の正しい分析、ばらつきの許容範囲、人依存せずにシステム化による解決が図れる部分の設定など、「ストーリー」が完成すれば、解決できることはたくさんあります。
ＳＶの役割は組織によってさまざまです。
何が必要でどのようにＳＶを育成するかは組織ごとに真剣に定義される必要あるのです。
そうはいっても．．とお思いの方も多いことでしょう。
定義の参考例を示しておきます。あくまでもご参考に。
第二回：ＳＶに必要な知識とスキル
※今後の予定
第三回 要員管理の３つのＭを考える
第四回 ＳＶの働き方改革
浮島 由美子 講師
研修講師、教育コンサルタント
2005年5月Y’sラーニング株式会社設立
コミュニケーションおよびマネジメント研修を中心に活動中。
埼玉県立浦和第一女子高校、私立学習院女子短期大学卒。
業務アプリケーションサポート業務、ネットワークOSのサポート業務を経てコールセンター、ヘルプデスクの構築、運営に携わる。
2000年より、品質管理および人材育成を担当。品質管理、採用、要員教育、教育コース開発、顧客満足度調査の結果分析を行う。スキルの標準化、可視化に取り組む。
・著書：「自分の考えがうまく伝わる要約の技術」（KADOKAWA）
・CSAJ（コンピュータソフトウェア協会）人材委員会所属
・東京農工大学 國學院大學 プレゼンテーション講師
2018年8月1日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは。
Y’sラーニング株式会社の浮島です。
今回から４回にわたり、「できるＳＶを育てる」をテーマにお伝えいたします。
ＳＶを育成される方のみならずＳＶ自身のスキルアップの一助にもなればいいなと思ってご案内しますので、よろしくお願いいたします。
コンタクトセンター組織は小さな企業
コンタクトセンターでの人材育成には特徴があります。
それは、「本来人事や総務が行う企業内教育を組織内で行っている」ことです。
ちょっとだけ概念的なお話を読んでください。
そもそも「企業内教育」という概念は戦後、日本にやってきました。
当初は終身雇用を前提に企業固有の職業能力の習得を中心に展開されました。画一的な教育だったようです。
しかし、働く側の価値観・仕事観の多様化や企業が求める人材像の変化、さらに雇用の流動化に伴って企業内教育は大きく変化しました。
最近も、教育に対する考え方、手法、プロセスにさまざまな変革が起こっています。
企業の教育担当者は、「いかにして教育を効率化しようか」、「階層別研修を自律選択型研修に転換しなくては」、「アビリティ型教育をコンピテンシー教育に移行させるにはどうすればよいか」．．などと常に考えているわけです。
企業内教育に携わる者なら、これは常識。
でも、コンタクトセンターの中では、このようなことは検討されていますか？
「何それ？」と思われた方も多いのではないでしょうか。
私たちのコンタクトセンターという組織は、まるで小さな企業のようです。
採用から人材育成、目標管理や評価管理、環境整備など本来のライン業務（現場運営）以外のスタッフ系の業務を組織内の人材が実施していることが多いのはコンタクトセンター組織の特徴ともいえます。
だからこそ、担当者にはこのような視点も必要とされるわけです。
教育についての多くのことを、まるで管理部門のように私たちは学ばなければならないのです。
コンタクトセンター組織の特徴
多くのコンタクトセンターには、人材育成を阻むいくつかの背景があります。
・非正規社員率が高く人材の流動性が高いためなかなか教育が体系化できない
・教育項目が専門特化しているため、組織内の自分たちですべての教育を行う必要がある
・組織内の役割体制に独自性が高く、会社の身分制度が適用できない＝評価できない
など、「そうそう」と思われた方も多いのではないでしょうか。
求められる体系的な人材育成
皆さんのセンターはこのような取り組みをされていますか？
・流動性の高い組織だが、目標管理は制度として「全員に」整備している
非正規社員が多いと、目標管理は二極分化しがちです。また、「目標（つまり、ミッションやゴール）はあるが「評価」はない。」などということもよく耳にします。
・教育は体系化され、新人のスタートアップ教育に終始するようなことはない
運用、運営の忙しさに押され、組織のミッションや人事制度と連携しない「場当たり的」な教育に終始してはいませんか。
・最新の教育手法を研究し、効果的効率的な教育プログラムが稼働している
アクティブラーニングの効果やe-ラーニングの再注目など、ＩＴ技術の進化にともない教育の手法、プロセスは日々進化しています。効果を常に追求していますか。
・ＯＪＴは公平かつ効果的に実施されている
現場教育はＯＪＴが中心です。ＯＪＴの効果的な実施には、マニュアル作成やトレーナー育成が重要です。しかし、それ以上に重要なのは組織の方針です。職務に必要な知識や技能習得だけに力点を置かずに、受講者の潜在能力を最大限に引き出し、人間としての可能性をサポートする能力開発の考え方が組織にあるかどうかということです。
「人」はコンタクトセンターの重要な資源です。「人」という資源の能力を最大限に発揮させる教育体系は全体感と中期計画をもってシステマチックに体系化する時代です。
「人」が資源のコンタクトセンターの組織運営では、「教育」「人材育成」「人材活用」はとても大きな比重を占めています。
シリーズでは次回以降、「ＳＶの人材育成」のいくつかの要素をとりあげご案内します。
お役にたてていただければ幸いです。
第一回：コンタクトセンターの人材育成のポイント
※今後の予定
第二回：ＳＶに必要な知識とスキル
第三回 要員管理の３つのＭを考える
第四回 ＳＶの働き方改革
浮島 由美子 講師
研修講師、教育コンサルタント
2005年5月Y’sラーニング株式会社設立
コミュニケーションおよびマネジメント研修を中心に活動中。
埼玉県立浦和第一女子高校、私立学習院女子短期大学卒。
業務アプリケーションサポート業務、ネットワークOSのサポート業務を経てコールセンター、ヘルプデスクの構築、運営に携わる。
2000年より、品質管理および人材育成を担当。品質管理、採用、要員教育、教育コース開発、顧客満足度調査の結果分析を行う。スキルの標準化、可視化に取り組む。
・著書：「自分の考えがうまく伝わる要約の技術」（KADOKAWA）
・CSAJ（コンピュータソフトウェア協会）人材委員会所属
・東京農工大学 國學院大學 プレゼンテーション講師
2018年7月25日｜カテゴリー「リレーブログ」
皆さま、こんにちは。
竹内豊です。
大変暑い日が続いていますが、お元気にお過ごしでしょうか。
ハードクレーム応対に関する連載の第3回（最終回）です。
これまでの回で、飲食チェーン・JBMバーガーに寄せられたクレームの電話をケーススタディとし、応対のポイントをご一緒に学んできました（社名・ケースなどすべて架空）。
考察のポイントでは、
■お客さまへの十分なお詫びや受けとめを言葉で表現すること
■「お客さまのお話しをもっと聞きたいです」というサインを言葉で示すことについて、トーク例も交えてお伝えしました。
応対者の心の中に、たとえどんなにお詫びの気持ちが満ち溢れていて、ひれ伏して謝っても足りないという思いがあったとしても、心はテレパシーで相手に伝えられません。伝えるために、表現する必要があります。表現力を駆使し、十分にお詫びや受けとめの姿勢を伝えられれば、お客さまはきっと、
「よく話の分かる人だな」
「ここまで分かってくれるなんて、いい会社だな」
「ここまで分かってくれれば十分。許してやろう」
といった感情を抱きやすくなります。
言葉のバリエーションを豊かに持ち、十分にお詫びと受けとめを示すことと同じく、声の使い方も非常に大切です。信頼できる応対者が平身低頭の姿勢で電話を取っているという姿をお客さまにイメージしていただけるような声の表現力を、使えるといいですね。
上の図は、お客さまのお怒り・訴えボリュームを上回るくらいの表現を使えると良いことを表しています。言葉数の多い少ないだけでなく、言葉に乗せる声の表現についても同じことが言えます。声による表現力が乏しいと、仮に「申し訳ございません」と心から謝っていても、「ほんとに申し訳ないと思って言ってる？」と思われてしまうのです。
◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇
【練習してみよう】
さあ、音を乗せる練習をしましょう。前回の号で紹介した表現の中から、3つピックアップしました。
①下記1～3を声に出して読んでみましょう。
（ご自分の声を録音してチェックすると尚可！ または、どなたかとご一緒に交代で練習するのもいいですね！）
②上の表にある「抑揚」「間」「スピード」「滑舌」「音量」をチェックポイントとして振り返り、何度も練習を繰り返してみましょう。
（音声の例を用意しました。「望ましくない例」「望ましい例」があります。両方を聴き比べてみましょう。①②の練習の中で、これらの音声を活用してください
1.ご注文のお品がぬるかったということですね？ 申し訳ございませんでした。
※ページ下部に、「望ましい例」「望ましくない例」の音源がございます。
ぜひお聞きください。
2.頼りないと思われてしまう応対の仕方であったこと、誠に申し訳ございません。
※ページ下部に、「望ましい例」「望ましくない例」の音源がございます。
ぜひお聞きください。
3.店舗スタッフの役割としては原因を考える糸口を探すために、もっとお客さまに状況確認をすべきことがあったはずでございます。その点について全く教育がなっていなかったと、お客さまのお話しを伺いながら深く感じております（痛感しております）。申し訳ございません。
※ページ下部に、「望ましい例」「望ましくない例」の音源がございます。
ぜひお聞きください。
◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇◆◇◇◇
【まとめとして～クレーム応対に向き合う気持ちを“楽”に変える～】
クレーム応対、ましてお客さまのお怒りが烈しいハードクレームへの応対ともなると、非常に苦手意識を持たれる方が多いです。お客さまから怒鳴られたり、矢継ぎ早に次から次と言葉を言われている時に冷静に応対できれば、それは確かに理想的です。けれども応対者側も感情ある人間です。真っ向から怒りをぶつけられたら、絶対にいつも落ち着いていられるとは限りません。ケーススタディに出てきた応対者・天満太郎さんのようにタジタジとなるのも、あながち他人ごとではないですよね。
1件1件、一人ひとりのお客さまに、心からの誠意で真剣に、真摯に、思い遣りをもって応対することは、プロの接客者の根本的な心根として大切です。そしてその心根というものは常に維持し、更なる高みを追及する姿勢も求められます。
けれども！！現実のこととして、クレームが来るのが当たり前であるコールセンター（→もしかすると頻繁に日夜クレームにさらされ続けるかもしれない場）で、いつもいつもいつも高尚なマインドを持ち続けられるものでしょうか。「はい、持ち続けられます!!」と自信をもって答える人がいたら、それは自分を鼓舞する精神論としては正当かもしれませんが・・・・・・、無理があるかもしれないなというのが、接客の世界に身を置いてきた私が思う、正直な感覚です。
「はいはいまたクレームね」と数をさばくように処理する対応はあってはいけません。でも逆に、「さあクレームだ。今回のお客さまを何をおっしゃるのかな？」と、どこか客観的に、真っ向うから怒りの矢を受ける位置から少し外れたところから、今の状況を捉えることができたら、応対者自身が楽です。そして、そのような位置にあえて立つことで余裕も生まれ、本来の「お客さまのお役に立ちたい」というマインドをどうスキルに乗せて表現するかを考えることだってできます。
「クレームのお電話ありがとう。事実のフィードバック話法と感情のフィードバック話法を覚えたことだし、意識的に使ってみよう！ 音の練習もせっかくやったことだし、発揮してみるか♪どこで使えるかな～？」
なんて思いながら向き合えたら、応対がずっと楽になるかもしれませんね。
昨今では複雑化するクレーム内容と、それへの応対へのストレスから、心を病む応対者の方もいらっしゃいます。哀しいことです。クレーム応対は避けて通れないコールセンターという職場を選び、日々活躍働されている皆さまでいらっしゃるからこそ、「スキルは身を助く」という考え方で、この連載で紹介した技能も実践していただけると嬉しく思います。
応対の結果、「ここに電話して良かった。これからも利用しよう」とお客さまに思っていただき、企業との絆が深まるならば、それはきっと皆さまにとっての「良きもの」となって還ってくると、信じております。
なお、この連載では一般に「クレーム」ではなく「ハードクレーム」と分類される事象の中から、「お客さまのお怒りが非常に烈しい」というケースのみに焦点を当て、応対スキル上の対策を考えました。下の表で1に該当する部分です。1がクリアできていないと、2～4を発生させるリスクが高まることを、併せて認識しておくと良いでしょう。
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3回にわたり学習をご一緒できたことに感謝申し上げます。またお会きることを楽しみにしております。
現在全国の幅広い地域で非常警戒レベルの猛暑が続いています。
どうぞくれぐれもご自愛くださいますようお願いいたします。
竹内 豊 講師
「企業の最たる財産は“人”」「人財の成長が企業と地域社会、日本と世界を変える」をテーマに人財育成に従事。
営業、販売、サービス・接遇、クレーム応対などを広範囲に含む「顧客応対品質」の向上、お客さまと企業とがあたたかな心の繋がりを築くホスピタリティ、人は何の目的をもって労働に従事し組織に貢献するかという自己啓発分野を、自らの業務経験上から深掘りした研修は、受講者からの定評が高い。
笑いあり、白熱あり、涙ありとインパクトのある内容で、受講者の習得効果を追求。受講したその日から実践できるスキルだけでなく、成長の持続性と長期性を重視し、「意識面」「知識面」「技術面」からの多角的アプローチを大切にしている。
1-望ましい音源「ご注文のお品がぬるかったということですね？ 申し訳ございませんでした」
1-望ましくない音源「ご注文のお品がぬるかったということですね？ 申し訳ございませんでした」
2-望ましい音源「頼りないと思われてしまう応対の仕方であったこと、誠に申し訳ございません」
2-望ましくない音源「頼りないと思われてしまう応対の仕方であったこと、誠に申し訳ございません」
3-望ましい音源「店舗スタッフの役割としては原因を考える糸口を探すために、もっとお客さまに…」
3-望ましくない音源「店舗スタッフの役割としては原因を考える糸口を探すために、もっとお客さまに…」
2018年7月18日｜カテゴリー「リレーブログ」
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【考察のポイント3】
「信頼できる応対者」という印象を、天満太郎さんはもたらせているでしょうか。理由も含めて考えてみましょう。
【考察のポイント4】
お客様には「たとえ店舗スタッフには無理でも、本社のコールセンターなら私の話しをしっかり聞いてくれるだろう」という事前期待があります。その期待にかなう（或いは上回る）会話をもってお客様に応えることができているでしょうか。理由も含めて考えてみましょう。
考察のポイント3と4は、まとめて回答を申し上げます。皆さまもきっとお感じになっているように、残念ながら天満太郎さんはお客さまに信頼感をもたらす応対を行えていず、「本社なら」という事前期待にも応えられていません。
大きな要因は、「この訴えを本社サイドとして重く受けとめている。事務処理的に扱うつもりは全くない。あなたの話しをもっと聞かせてほしい」という姿勢をお客さまに示せていないことにあります。
その姿勢を示すためには、
◆⇒お客さまの訴えに対する本社側の認識を言葉で伝えること
◆⇒お客さまに、更に深掘りした状況確認（質問）を行うこと
が大切です。
それを踏まえた一連の会話の結果、具体的に
◆⇒早急に手立てを打つべきこと
◆⇒中長期的な課題とすべきこと
に論点を絞ったプレゼンテーションを行い、その上で、貴重な一報をくださったことへの謝辞を伝えることが、このクレーム応対を終結に導くためのストーリーとして適切と言えるでしょう。
例えば、以下のようなトークが考えられます。
「浜松町店でそのような接客が行われていたということを、大変恥ずかしいことに今日このようにお知らせいただくまで十分把握しきれておりませんで、誠に申し訳ございませんでした。本社側の責任として、まずお詫び申し上げます。申し訳ございません。」
「お知らせくださいました浜松町店の接客態度は大変問題があると、本社でも深く受けとめる次第でございます。お客さま、昨日の状況を更に詳しく伺いたいのですが、いくつか確認（質問）をさせていただいてもよろしいでしょうか？」
「お客さま、温度がぬるかったということでございますが、お味には、何かいつもと違う点はございましたでしょうか？」
「調理の設備と調理の仕方は、確かに全店舗共通でございます。しかし今回につきましては、お客さまが実際に『いつもとは味が違うと感じた』と言ってくださったのですから、店舗スタッフの役割としては原因を考える糸口を探すために、もっとお客さまに状況確認をすべきことがあったはずでございます。その点について全く教育がなっていなかったと、お客さまのお話しを伺いながら深く感じております（痛感しております）。申し訳ございません。」
「せっかくこういった貴重なお声をいただいている機会でございますので、もしよろしければ、他にも何かお気づきの点がございましたらお聞かせいただけますでしょうか？ （浜松町店の接客はもちろん、他の店舗や、JBMバーガー全体に対することでもけっこうでございますので、お教えいただきたく思います）」
「接客に至らない点があったことは、本社側からこの後すぐ、責任を持ちまして店舗に伝えまして、指導にあたらせていただきます。また併せまして、ハンバーガーの調理を行う中での問題点も確認させていただきます。全店舗、確かに同じ設備ではございますが、店舗の造りによりましても商品の味は細かく変化いたしますし、キッチンスタッフの調理方法にも課題がないとは言い切れないと思われます」
「改善までに少しお時間を頂戴する点もあるかもしれませんが、逆に心がけ次第で今日からすぐ改善できることも多くあるなと、今のお話しを通して実感しております。早急に動いて参りたく思います。」
「お客さま、店舗では本当に不愉快な思いをなさったにもかかわらず、今後の改善に向けての貴重なご意見をお寄せくださいまして、本当にありがとうございます。」
考察のポイント3・4では付随して、基礎的応対品質でもある「正しい言葉遣い」にも問題があることも考えましょう。「状況のほう」「商品のほう」「原因のほう」のように不適切な場所で「ほう」を使っていること、「ございますが。」「思っておりますので。」「努めさせていただきますので。」のように文章の途中で止める言い方（文節止め）があること、「伺わせていただきたい」のように聞き苦しい二重敬語があることなどです。クレーム応対品質以前の、もっと基礎的スキルが問われる部分の問題点ですが、それができていないために、「あなたは本当に本社の人？」という印象（応対者・ビジネスパーソンとして頼りない印象）をもたらしてしまっています。もしもこれが責任者応対（二次応対）であったならば、「あなたは本当に責任ある立場の人？」とも思われてしまう現象です。
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火種が大きくなって大火事に発展するか、鎮火させられるかは、細かいスキルの積み重ねにかかっています。今回紹介した考察は、真っ先に取り組みたいことばかりです。皆さまの業務にもあてはめ、さらなるブラッシュアップにつなげていただければ幸いです。
応対時の言い回しについて、今回もいくつかのケースを紹介しました。私たちはプロの応対者として、「どのような言葉選びをするか」ということと共に、「どのような声音（サウンド）で言葉を発するか」についても、こだわって考えたいものです。次回（第3回）は、声の使い方をご一緒に考えましょう。
暑い毎日が続きます。どうぞご自愛ください。
竹内 豊 講師
「企業の最たる財産は“人”」「人財の成長が企業と地域社会、日本と世界を変える」をテーマに人財育成に従事。
営業、販売、サービス・接遇、クレーム応対などを広範囲に含む「顧客応対品質」の向上、お客さまと企業とがあたたかな心の繋がりを築くホスピタリティ、人は何の目的をもって労働に従事し組織に貢献するかという自己啓発分野を、自らの業務経験上から深掘りした研修は、受講者からの定評が高い。
笑いあり、白熱あり、涙ありとインパクトのある内容で、受講者の習得効果を追求。受講したその日から実践できるスキルだけでなく、成長の持続性と長期性を重視し、「意識面」「知識面」「技術面」からの多角的アプローチを大切にしている。
2018年7月18日｜カテゴリー「リレーブログ」
皆さま、こんにちは。
竹内豊です。
ハードクレーム応対に関しご一緒に考える連載の、第2回目（前編）です。
前回はケーススタディとして、飲食店チェーン・JBMバーガーの本社コールセンターでの応対（架空）を皆さまにご紹介しました。
「応対書き起こし」と共に、「考察のポイント」も4点お伝えしました。
「考察のポイント」に書かれている4点は、応対の問題を紐解くための鍵です。応対者（天満太郎さん）が、この4点をクリアできていさえすれば、お客さま（鈴木さま）の反応も違っていたことでしょう。
この4点は、ケーススタディで取り上げた飲食店クレームに限らず、多くの業種でのお客さま応対に通じる内容でもあります。「考察のポイント」に沿って、学習を深めていきましょう。
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【考察のポイント1】
お詫びの仕方が適切ではありません。応対者が天満太郎さんではなく、もしも皆さまなら、通話冒頭からどのようなお詫びをするでしょうか。
応対書き起こしでは、お客さまと応対者のセリフに番号を振っています。1番は応対者の名乗り（オープニングトーク）です。2番がお客さまの第一声で、その後しばらく、「なぜこの窓口に電話したのか」をお客さまがおっしゃる部分が続きます。お客さまの口調を読んでいくと・・・・・・、これは穏やかとは言えませんよね。ずいぶん切り口上です。
応対者はお客さまの第一声によく耳を澄ませ、どのような口調・声音・言葉遣いでお話しをされるかを聴いて、自分の話し方や会話の展開を考える手掛かりにしたいものです。
お互いが顔を合わせる対面のコミュニケーションでは、相手の動作・表情などを目で観る「観察力」が重要です。顔の見えないコミュニケーションである電話応対では、「観察力」ではなく、「聴察力」が大切と言えるでしょう。
もちろん、お客さまの口調がきついからと言って、それだけでクレームと早計に判断することはできません（→口調がきつい・きつくないという判断軸だけでクレームかどうかに結びつけて考えるのは危険です）。ただ、この通話では実際にお客さまが第一声から切り口上なのですから、応対者もその温度感に合わせた口調・声音を発し、必要に応じて遅れることなくお詫びを発するべきだということに、まず気づけるといいですね。
応対者は13番で「はい、申し訳ございませんでした・・・・・・」と言っています。お詫びを述べるタイミングとしては少々遅いと言えます。10番でお客さまから投げかけられた言葉に対し、すかさず11番でお詫びを言えると良いでしょう。またその際は、
「せっかく商品をご注文くださいましたのに、ぬるかったということですね？大変失礼いたしました。」
「ご注文のお品がぬるかったということですね？ 申し訳ございませんでした。」
「ハンバーガーの温度がぬるかったということですね？ 申し訳ございませんでした。お詫び申し上げます。」
のように、お客さまのお話しの内容をきちんと理解したことを言葉で示しながら、お詫びを言えるとベストです。（「事実フィードバック話法」→解説は後述）。
もしも、お客さまがここまでの部分でおっしゃった「ハンバーガーの温度がぬるかった」というフレーズを拾わずに、単に「申し訳ございませんでした」だけを述べるとすると、お詫びとしては不十分です。マニュアル通り誰にでも言うセリフを機械的に発している印象を与えてしまいます。そうではなく、「個に寄り添っている」という印象を、通話冒頭からもたらしたいものですね。
通話冒頭からしばらく、応対者が「はい」のみであいづちを打っていることにも注目しましょう。字で書くと「はい」という同じ言葉でも、声音にはさまざまな変化を加えられます。明るい「はい」、積極的に身を乗り出すような「はい」、心配そうな「はい」、真剣さを醸し出す「はい」などです。書き起こしだけでは声音が伝わらないのですが、もし応対者の天満さんが声音の使い分けを十分に行えていず、ワンパターンな「はい」しか言えていなかったら、真剣に向き合う姿勢ではなく事務処理的な印象をもたらしてしまいます。お客さまの訴え一語一語に真剣に耳を傾け、それに応じて応対者も感情豊かに応答するという姿勢示すために、あいづちの声にこめる表情も工夫できると良いでしょう。
そして、お客さまのお怒り口調に対して丁寧に反応しながらも、6番では、「お買い上げありがとうございます」の一言を欠かさず言えると良いですね。
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【考察のポイント2】
お客さまの状況や心情を「理解すること」「理解したことを伝えること」において、天満太郎さんの応対の中で不足している点は何でしょうか。
考察のポイント2については、3つのフィードバック（「事実フィードバック話法」「感情フィードバック話法」「要約フィードバック話法」）が使えているか？という観点で考えることが、大きな手掛かりです。これらの話法は、コミュニケーションをする相手に対し「受けとめ」（傾聴の姿勢、受容・共感の姿勢）を示すために使います。「あなたの話しをしっかり聴いています」「あなたの話しの内容をよく理解しています」「あなたのお気持ちを察しています」「あなたの心情と私も共にあります」というサインを示すことにつながります。また、正確な情報収集のためにも欠かせないものです。
■3つのフィードバック
|
事実 |
お客さまがおっしゃった言葉の中から、起きた事実に関する部分をピックアップして、応対者の言葉として投げ返す。 |
|
感情 |
お客さまがおっしゃった言葉の中から、感情に関する部分をピックアップして、応対者の言葉として投げ返す。 |
|
要約 |
お客さまがおっしゃった言葉を適宜まとめ、「○○ということですね？」と確認する言葉を投げ返す。 |
考察のポイント1でも触れたように、まず「商品の温度がぬるかった」ということについて、応対者からお客さまに対する事実フィードバックが欠けています。その後も、17番「あ、さようでございましたか」、19番「そうでしたか」、41番「あ、そうでしたか」、43番「あ、そうでしたか・・・・・・」のように、あいづちだけで返している部分が続きます。あいづちだけでは不十分です。「○○ということですね？」と、お客さまの言葉を拾い上げたフィードバックができると、「あなたの話しをきちんと理解しています」という姿勢を伝えられることでしょう。
なお23番は、「あ、お客さまとしましてはハンバーガーの温度がぬるいのがご不満であったということですね？」と、要約フィードバックを用いることができている部分です（言葉遣いの粗さについては改善が求められるものの）。
お客さまの言葉の中で、感情があらわに表出している部分にも注目します。14番「がっかり」、36番「頼りない」、44番「マジでふざけんな」「マジでびっくりした」などです。こういったお客さまの心情をしっかりと理解していること、共感していることを示すために、
「がっかりされたということですね」
「頼りないと思われてしまう応対の仕方であったこと、誠に申し訳ございません」
「びっくりされるお気持ち、ごもっともでございます」
「店員がそのような答え方をしてしまったということですと、お客さまにとりましても余りにも意外で、驚かれてしまったということ、私なりに心からお察しいたします」
などの投げかけができると良いでしょう。
なお、こういった投げかけの結果、お客さまが「ほんとそうですよ！」などと、ますますお怒りを増すことも考えられます。これは応対者が示した共感に対しお客さまも同調された証拠であり、最終的に、「しっかり話しを聞いてくれた」という印象につなげるための過程にある現象です。「これ以上不用意に怒らせたくない」という理由から、お客さまの言葉をスルーしてしまうことのないようにしたいものです。
自分が理解しているからOKなのではなく、理解していることを言葉のキャッチボールの中で丁寧に示すことで、お客さまに安心感をもたらすことができます。
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竹内 豊 講師
「企業の最たる財産は“人”」「人財の成長が企業と地域社会、日本と世界を変える」をテーマに人財育成に従事。
営業、販売、サービス・接遇、クレーム応対などを広範囲に含む「顧客応対品質」の向上、お客さまと企業とがあたたかな心の繋がりを築くホスピタリティ、人は何の目的をもって労働に従事し組織に貢献するかという自己啓発分野を、自らの業務経験上から深掘りした研修は、受講者からの定評が高い。
笑いあり、白熱あり、涙ありとインパクトのある内容で、受講者の習得効果を追求。受講したその日から実践できるスキルだけでなく、成長の持続性と長期性を重視し、「意識面」「知識面」「技術面」からの多角的アプローチを大切にしている。
2018年7月11日｜カテゴリー「リレーブログ」
皆さま、こんにちは。
竹内豊と申します。
今回から3回にわたり、「ハードクレーム」への応対ついて、皆さまとご一緒に考える場を持たせていただきます。
各社コールセンターはもちろんのこと多くの接客の現場で、
クレームはお客さまからいただくチャンスです
不満をきちんと表明してくださるお客さまはありがたいと考えましょう
と言われることがよくあります。
これは真実なので、意味を理解した上で一つひとつのクレームに感謝の心で向き合えればそれにこしたことはないのですが・・・・・・お客さま応対の最前線にいる人のホンネとしては、やっぱりクレーム応対って「大変なもの」ですよね。「嫌なもの」と感じる方も少なくないと思います。
「クレーム応対、好きです！」と言えるのは、もしかしたら変わった人かもしれません（ちなみに私はその変人の一人です！）
この連載ではハードクレーム応対の中でも特に、
①⇒お客さまのお怒りが非常に烈しい
②⇒激昂してしまっている
③⇒応対になかなか納得いただけず、執拗なまでにお話しを続けられてしまう
といったケースを扱います。
クレーム応対に必要なスキルの中でも特に重要なものをピックアップして取り上げ、皆さま一人ひとり、そしてセンター組織全体の応対力アップの一助となることを、大切なねらいとしています。後ろ向きになりがちなクレーム応対に、少しでも前向きに臨めるようになり、プロの応対者としての自信を深めていただけるならば、嬉しく思います。
第1回の今回はケーススタディを用意しました。ケーススタディを通し、応対のどこに問題があるのかをご一緒に考えてみましょう。
【ケーススタディ】
☆⇒「企業情報」「設定」「応対書き起こし」を確認してください。「応対書き起こし」については、声に出して読んでみることをお勧めいたします。
☆⇒「考察のポイント」を確認し、皆さまそれぞれのお考えを整理してみてください。
●企業情報 （下記情報は全て架空です）
|
企業名 |
JBMバーガー |
|
所在地 |
本社：大阪市北区東天満1503-3 |
|
業種 |
飲食業。ハンバーガーショップのチェーン展開を行なっている。全国に140店舗。 |
|
問合せ先 |
JBMバーガーお客さま相談室 TEL：0120-000-001 受付時間：9：00～19：00（月～金／年末年始を除く） |
●設定
|
受付日時 |
2018年7月10日（火） 11：00 |
|
問合せの主旨 受電経緯 |
先日、東京都内の店舗「浜松町店」でハンバーガーのセットを注文し、店内で食べたところ、ハンバーガーの温度が低いように感じた。過去、チェーンの他店舗でも同じメニューを注文したことが何度かあったが、このように低い温度ではなかった。店員に苦情を言ったところ、商品を交換してくれた。だが、交換後のハンバーガーもやはり温度が低い（ぬるい）ように感じた。 店員に、「なぜ2度もぬるい商品を出すのか」について苦情を言ったところ、それに対する答え方が冷淡・事務的で、非常に腹が立った。 本社に直接クレームを言いたいと思い、インターネットでお客さま相談室の電話番号を調べ、電話した。 |
|
お客さま |
鈴木さま／男性 |
|
応対者 |
天満太郎（てんまたろう）／男性 |
●応対書き起こし
後略
| お客さま（鈴木さま） | 応対者（天満太郎） | |
| 1 | お電話ありがとうございます。 JBMバーガー天満でございます。 | |
| 2 | すいません | |
| 3 | はい | |
| 4 | ちょっと言いたいことがあって 電話したんですけど | |
| 5 | はい | |
| 6 | あのさ。こないだ、お宅の店舗で ハンバーガー頼んだんですけど、 | |
| 7 | はい | |
| 8 | それがちょっとね、 ちゃんとした温度じゃないっていうか、 | |
| 9 | はい | |
| 10 | ぬるかったんですよ | |
| 11 | はい・・・ | |
| 12 | だから「はい」じゃなくてさ！ | |
| 13 | はい、申し訳ございませんでした・・・・・・ | |
| 14 | がっかりしたんですけど、はっきり言って。 | |
| 15 | はい、あの、本当に申し訳ございません。 商品の温度につきましてはきちんと 管理するようにいたしますので。 あの、恐れ入りますが、どちらの店舗を ご利用でしたでしょうか？ | |
| 16 | 温度管理ちゃんとするようにっていうのは、 店舗でも言いましたよ、店員さんに！ | |
| 17 | あ、さようでございましたか | |
| 18 | そしたら、「温度チェックは毎日 決まった時間にやってて、 今日も特に問題は出てない」 って言われたんですね。 | |
| 19 | そうでしたか | |
| 20 | おかしいよね、こういうの！ | |
| 21 | はい、あの | |
| 22 | こっちはさ、自分で食べて ぬるいって感じたから、 それをそのまま伝えてんのにさ、 「問題ありません」って言うのはね。 問題ないんじゃないんだよ！ 問題あるんだよ！ | |
| 23 | あ、お客さまとしましては ハンバーガーの温度がぬるいのが ご不満であったということですね？ | |
| 24 | そうです！こっちだって、 もしお宅の設備とか機械に もし異常が発生してるんだったら、 言ってあげたほうが親切かなと思って、 言ったわけなんですよ。 | |
| 25 | 申し訳ございませんでした。 本社からもですね、キッチンの状態に 異常がないかどうか至急店舗に 確認させたいと思いますので、 あの、商品がぬるかったというのは、 本日でしょうか？ | |
| 26 | 昨日です | |
| 27 | はい、昨日、何店を ご利用されましたでしょうか？ | |
| 28 | 浜松町店です。 | |
| 29 | 東京の浜松町店でお間違いなかったですか？ | |
| 30 | そうだってば！ ていうかさ、お宅のさ、 モノの言い方っていうか聞き方っていうか、 その喋り方さ。 変だと思うんだけど、ほんとに本社の人？ | |
| 31 | はい、あの、こちらは本社の お客さま相談室でございますが | |
| 32 | あなた、なにさんでしたっけ？名前。 | |
| 33 | 私は天満と申します。 | |
| 34 | 天満さん。悪いんだけどさ、 そこのもっと偉い人っていうか、 上司の人出してもらえます？ | |
| 35 | あ、申し訳ございません。 あのー、それは、ハンバーガーの温度が ぬるかったことがご不満だったから ということでしょうか？ | |
| 36 | それはもちろんそうだけど、 ちょっとこっちも、 他に喋りたいこともあるんだけど 正直言ってちょっと 天満さんだと頼りないんだけど！ | |
| 37 | あ、あのですね、申し訳ございません。 私がまずお話しのほう伺わせていただきたいと 思っておりますので | |
| 38 | じゃあそれでもいいけどさ | |
| 39 | はい。あの、浜松町店にはですね、 この後ですぐに連絡を取りまして、 温度の件、申し伝えますので。 昨日はせっかくお越しいただいたのに ご不快な思いをさせてしまいまして、 申し訳ございませんでした。 | |
| 40 | いや、あのね、不快は不快なんだけど、 ハンバーガーを作る設備に 異常があるんじゃないかと思ったのは、 他の店舗でもおんなじ商品注文したこと 何回かあるんだけど、 そん時は普通に熱かったんですよ。 持った時に、「お、熱いな」って 感じるくらいに。 | |
| 41 | あ、そうでしたか | |
| 42 | だからおかしいと思って、 昨日浜松町店の店員さんに言ったら、 逆にこう言われたんですよ。 「全店舗で同じ設備、同じ材料、 同じ調理方法で作っているので、 店舗によって温度が違うということは 考えられない」って言われたんですね。 | |
| 43 | あ、そうでしたか・・・・・・ | |
| 44 | だからマジでふざけんなって話しだよね！ こっちだってわざわざこんなくだらないことで 嘘つくわけないじゃん！ 現に他の店で食ったやつとは明らかに温度違っててさ 浜松町店のは冷たかったからさ、それを伝えてんのに 「考えられない」って。 マジでびっくりしたんだけど、その答え方。 | |
| 45 | あ、あの、確かにですね。 あのー、状況のほうは もう一度確認しないと分からないんですけれども、 全国の店舗で全て同じ設備で、 同じ調理方法で商品のほう提供しておりまして、 店舗によってクオリティが変わるということは 基本的にないようにおりまして | |
| 46 | いや、だから違ってたんだって、温度が！ | |
| 47 | はい、あのそちらについての原因のほうはですね、 ちょっと調べてみないことには お答えできないものですから・・・・・・。 あのー、浜松町店の店員は、 商品の交換はさせていただきましたでしょうか？ | |
| 48 | してくれましたけど、 交換してくれたやつもやっぱりぬるかったから、 それで苦情言ったんだよ、こっちも。 | |
| 49 | 交換はしたということですね？ | |
| 50 | はい | |
| 51 | かしこまりました。 あのー、今いただいたお話しをもとに、 商品の温度管理とですね、 それから店舗スタッフの対応にも ご不快をもたらしてしまう点があったことは、 しっかり申し伝えまして、 今後の改善に努めさせていただきますので | |
| 52 | 何を改善すんの？ |
●考察のポイント
1.⇒お詫びの仕方が適切ではありません。応対者が天満太郎さんではなく、もしも皆さまなら、通話冒頭からどのようなお詫びをするでしょうか。
2.⇒お客さまの状況や心情を「理解すること」「理解したことを伝えること」において、天満太郎さん応対の中で不足している点は何でしょうか。
3.⇒「信頼できる応対者」という印象を、天満太郎さんはもたらせているでしょうか。理由も含めて考えてみましょう。
4.⇒お客様には「たとえ店舗スタッフには無理でも、本社のコールセンターなら私の話しをしっかり聞いてくれるだろう」という事前期待があります。その期待にかなう（或いは上回る）会話をもってお客様に応えることができているでしょうか。理由も含めて考えてみましょう。
次回（第2回）は、上記の考察にそって、分析を深めていきます。
ぜひお時間のある時に、このケーススタディに取り組んでみてください。
末筆ですが、大雨による被害が拡大中です。被災地の皆さまに心からお見舞い申し上げます。
どうぞ引き続き厳重な警戒を行なってくださいますようお願いいたします。
竹内 豊 講師
「企業の最たる財産は“人”」「人財の成長が企業と地域社会、日本と世界を変える」をテーマに人財育成に従事。
営業、販売、サービス・接遇、クレーム応対などを広範囲に含む「顧客応対品質」の向上、お客さまと企業とがあたたかな心の繋がりを築くホスピタリティ、人は何の目的をもって労働に従事し組織に貢献するかという自己啓発分野を、自らの業務経験上から深掘りした研修は、受講者からの定評が高い。
笑いあり、白熱あり、涙ありとインパクトのある内容で、受講者の習得効果を追求。受講したその日から実践できるスキルだけでなく、成長の持続性と長期性を重視し、「意識面」「知識面」「技術面」からの多角的アプローチを大切にしている。
2018年6月27日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは、唐澤理恵と申します。
今回は「クレーム応対」の最終回です。
よろしくお願い致します。
第4回 テーマ：「不当な要求に対する応対」
クレームはお客様の要求を伴うものですが、時として「不当な要求」もあります。
そこで最終回は、「不当な要求」に対する応対を考えたいと思います。
お客様の行き過ぎた要求は法律に触れる場合もあり、関連する法律を認識したうえで応対をすることも1つのポイントです。
①「ここで土下座しろ」
ニュースなどでも時々取り上げられるケースですね。脅迫や暴行により、常識の範疇を超えて義務のないことを行わせることは、「強要罪」（刑法第223条）に該当する可能性があります。
きちんと対応したにも関わらず不当に土下座などを強要された場合は、「土下座に応じることできません」と、丁寧に毅然とお断りを入れます。それでも要求が続く場合は、「このような要求は強要罪にあたると判断致します。これ以上無理をおっしゃる場合はしかるべき対応を取らせていただきます」と、毅然とした姿勢を貫きましょう。
②「ネットに書き込むぞ」
名誉毀損になるような内容を、相手の名誉を傷つける事を目的として公表することを告知する行為は「脅迫罪」（刑法第222条）にあたる場合があります。
「変なことをネットに書かれたら困る・・・だから言われた通りにしておこう」では、相手の思う壺です。「ネットの書き込みはお客様のご判断にお任せするしかございません。しかし、書き込まれた内容によりましては、私どもも相応の対応をとらせていただくことになりますので、ひと言申し上げておきます」と、冷静に対応しましょう。
③わめく等、中身の無い電話の繰り返し
激高して一方的にわめき散らすなどの中身のない電話は、「お話ができる状態でないと判断しますので、電話を切らせていただきます」と告げたうえで、電話を切ります。
その後も繰り返し電話が入り業務に支障が出る場合は、「威力業務妨害罪」（刑法第234条）が成立する可能性があります。記録に残して、警察に相談することも可能です。
①～③のいずれも、実際に罪状が適用されるかは、前後の状況や司法の判断によります。が、訴えを出した場合は相手側が自身の要求の正当性を立証する必要があるので、理不尽なクレームに、法律に基づいて対応することは効果的です。
このように、悪意を伴った「不当な要求」には毅然と対応することがポイントですが、一方で、日々の応対がお客様に悪意を抱かせてしまっていないかを振り返ることも大切です。
日本苦情白書のアンケートに、「何回嫌な思いをしたら苦情を申し立てますか」との問いに、最も多かった回答は「３回嫌な思いをしたら」（43.6％）だったというデータがあります。つまり、お客様は、クレームを申し立てる前にも嫌な思いをされている可能性があり、過去からの積み重ねが過剰な要求を引き起こしているのかもしれないのです。
「クレーム応対」について4回にわたってお伝えしましたが、いかがでしたでしょうか。
皆さんの日々の業務に少しでもお役に立てば幸いです。お読みいただきありがとうございました。
唐澤 理恵 講師
大手証券会社に入社後、窓口営業～資産コンサルタント～コールセンター立ち上げを経てSVと研修トレーナーを経験。その後研修トレーナーリーダーとして同社内で次々とセンターの拠点拡大に携わり、人材育成、品質管理、ツール作成などの仕組み構築、運営を行う。平成20年より独立講師としてコールセンター系のコンサルティング＆人材育成をメインに活動を開始する。長年の経験とコーチング技法を用いた現場目線の指導で好評を博している。
《主な研修実績》
「大手電気通信事業会社」「銀行」「証券会社」「損害保険会社」「化粧品会社」「情報通信コンサルティング会社」 「自治体向け教育法人」等、他多数
2018年6月20日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは、唐澤理恵と申します。
今回は「クレーム応対」の3回目です。
よろしくお願い致します。
第3回 テーマ：「クレーム応対のポイント」
前回、「クレーム」には「心理的な要求」と「物理的・内容的な要求」があり、両方の要求を満たす応対が必要とお伝えしました。
今回は、2つの要求を満たす「クレーム応対のポイント」について考えてみましょう。
まずは、「心理的な要求を満たす」ポイントです。
【傾聴・共感】
クレームを申し出たお客様は、「自分の話を聴いて欲しい」と思っています。
時にはお客様の勘違いや誤解もあるかもしれませんが、まずは途中で遮ったりせず、お客様の気持ちを受けとめながら言い分を聴くことが大切です。
【謝罪】
クレームは、企業がお客様の期待に沿えなかった結果です。期待に沿えなかったことに対しては、謝罪が必要です。謝罪には、「全面謝罪」と「部分謝罪」があります。
「全面謝罪」とは、企業側の落ち度が明らかな時に「大変申し訳ございませんでした」と全面的にお詫びをすることです。
一方、「部分謝罪」とは、お客様が不快に感じたことなどについて限定的に謝罪する方法です。
例えば、飲食店でお客様から「この肉、変な味がする」とお申し出があったとしましょう。
このような時、応対者は、「原因を調べないうちに安易に謝るわけにはいかない」と考え、謝罪を避けます。
が、お客様が味に不安を感じたとことは期待外れの結果であり、謝罪が無いことでお客様の不満は増長します。
すぐに全面謝罪がしにくい場合でも、「ご心配をお掛けして申し訳ございません」などと、お客様の心情に対してお詫びすることが必要です。
これが「部分謝罪」です。
次に、「物理的・内容的な要求を満たす」ポイントです。
【質問・確認】
クレームにはお客様の要求が伴いますが、お客様が「要求」や、クレームを申し立てるに至った「経緯」などを明確に言葉にされないことも多々あります。
このような場合、お客様が「どのような要望・要求を持たれているか」、「いつ、何があったのか」などを、応対者が「質問」し、正しく把握します。
【説明・提案】
お客様の「要求」がわかったら、企業側は、その要求についてどのように解決・改善していくかを伝える必要があります。内容によってはすぐに解決、改善できないこともありますが、このような場合は、「調べて連絡する」、「今後に向けた取り組み姿勢を伝える」ことも説明・提案にあたります。
以上が、「心理的な要求」と「物理的・内容的な要求」に応える応対のポイントです。
クレーム時のお客様が、「どのような気持ちで」「何を求めているのか」を考えることが、応対のポイントの実践につながると思います。
唐澤 理恵 講師
大手証券会社に入社後、窓口営業～資産コンサルタント～コールセンター立ち上げを経てSVと研修トレーナーを経験。その後研修トレーナーリーダーとして同社内で次々とセンターの拠点拡大に携わり、人材育成、品質管理、ツール作成などの仕組み構築、運営を行う。平成20年より独立講師としてコールセンター系のコンサルティング＆人材育成をメインに活動を開始する。長年の経験とコーチング技法を用いた現場目線の指導で好評を博している。
《主な研修実績》
「大手電気通信事業会社」「銀行」「証券会社」「損害保険会社」「化粧品会社」「情報通信コンサルティング会社」 「自治体向け教育法人」等、他多数
2018年6月13日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは、唐澤理恵と申します。
今回は「クレーム応対」の2回目です。
よろしくお願い致します。
第2回 テーマ：「クレームで解決させなければいけないもの」
前回、クレームは「お客様が期待外れの結果についてこうして欲しいと要求を伝えている状況である」とお伝えしました。
今回は、「クレームで解決させなければいけないもの」について考えてみましょう。
そもそも、クレーム時、お客様はどのような要求を抱いているのでしょうか？
事例をもとに考えてみましょう。
お客様 「昨日買ったシャツなんだけど、帰って開けてみたらここがほつれていたの。新しいものと交換してもらえる？」
応対①
店員 「かしこまりました。新しいものをご用意致します。お求めいただいた際のレシートはお持ちですか？」
皆さんがお客様だったら、①の応対で満足ですか？
たいてい、次の様な意見があがります。
「確認不足だったことや、手間を掛けさせたことに対してきちんと謝って欲しい」
その通りですよね。
では、次のような応対だったらいかがでしょうか？
応対②
店員 「こちらの確認不足でございます。申し訳ございません。せっかくお求めいただいたのにご面倒をお掛けする結果になってしまいました。改めてお詫び申し上げます」
②の応対はいかがでしょうか？
こちらのケースについては、次のような意見があがります。
「謝ってくれるのはいいんだけど、交換してもらえるのかの返事が欲しい」
こちらの意見もごもっともですよね。
クレームでは、2つの要求があると言われています。
「物理的・内容的な要求」・・・商品の交換、修理、返金、納得感のある説明、修正、改善
「心理的な要求」・・・謝って欲しい、聞いて欲しい、わかって欲しい
先程の例で整理してみましょう。
「ワイシャツを交換して欲しい」というのは物理的な要求、「帰って開けた時のがっかり感をわかって欲しい」、「不要な手間が掛かったことを謝って欲しい」というのは心理的要求です。
応対①、応対②のいずれかだけでは満足に至らなかったのは、お客様の2つの要求が満たされていなかったからなのです。
つまり、クレームでは、この2つの要求の両方を満たす応対ができてこそ、真にお客様に満足いただける応対になるのです。
では、「物理的・内容的な要求」「心理的な要求」の両方を満たし、お客様にご満足いただく応対を実践するには、どのような点に気をつけたら良いのでしょうか？
次回は、2つの要求を満たす応対について考えたいと思います。
唐澤 理恵 講師
大手証券会社に入社後、窓口営業～資産コンサルタント～コールセンター立ち上げを経てSVと研修トレーナーを経験。その後研修トレーナーリーダーとして同社内で次々とセンターの拠点拡大に携わり、人材育成、品質管理、ツール作成などの仕組み構築、運営を行う。平成20年より独立講師としてコールセンター系のコンサルティング＆人材育成をメインに活動を開始する。長年の経験とコーチング技法を用いた現場目線の指導で好評を博している。
《主な研修実績》
「大手電気通信事業会社」「銀行」「証券会社」「損害保険会社」「化粧品会社」「情報通信コンサルティング会社」 「自治体向け教育法人」等、他多数
2018年6月6日｜カテゴリー「リレーブログ」
こんにちは、唐澤理恵と申します。
今回から4回にわたって皆さんと「クレーム応対」について考えていきたいと思います。
よろしくお願い致します。
今回のテーマ：「クレームとは何か？」
早速ですが、皆さんに質問です。
ケース①
お客様 「すいません、昨日買ったシャツなんですけど、帰って開けてみたらここがほつれているんです。新しいものと交換してもらえますか？」
ケース①はクレームですか？
ケース②
お客様 「何なのこれ！昨日買ったシャツ、帰って開けてみたらほつれてるじゃない！ほらここ見てよ。こんなものをお客様に出して恥ずかしくないの？すぐに新しいものと交換しなさい！」
ケース②はクレームですか？
研修でこの質問をすると、①を「クレーム」と言う人はあまりいません。
一方、②については、ほとんどの人が「クレームである」と言います。
なぜでしょう？
日本では、「クレーマー」「モンスタークレーマー」といった表現があるためでしょうか・・・応対者にとって「怒られる」「追い詰められる」といった負のイメージがあるものを「クレーム」と判断しがちです。
本来「クレーム」とは、商品やサービスに対し、言って当然の改善要求、契約上の権利請求を指し、英語では次のように区別されています。
・complain ：不満、愚痴
・claim ：当然の要求、権利の主張
日本では、以下の3つを総称して「苦情」「クレーム」と言っていることが多いように思います。
①不満・愚痴
②改善等を求めるもの
③不当要求や嫌がらせ
さて、先程の例に戻って考えてみましょう。
①も②も、お客様は「買ったばかりのシャツがほつれていたから交換して欲しい」と当然の主張をしています。
ということは、①も②も「クレーム」ですね。
このように「クレーム」とは、お客様が企業側に「期待外れだったからこうして欲しい」と要求を伝えている状況です。お客様が企業側に高い期待や関心を寄せてくださっている証でもあり、お客様の「怒り」の温度で判断するものでは無いのです。
そして、「クレーム」が企業への関心の表れであるからこそ、お客様の要求に応え、満足いただける応対が重要になってきます。
「ジョングッドマンの法則」では、『苦情を申し出たお客様が、その際の解決に満足された場合、商品やサービスの再利用率は、不満を持ちながら苦情を申し立てなかったお客様の再利用率よりも高い』という統計が出ています。
「クレーム」は、お客様の要求を伴っています。
皆さんはお客様の要求に応える応対ができているでしょうか？
次回からは、お客様の要求に応えるクレーム応対について考えていきたいと思います。
唐澤 理恵 講師
大手証券会社に入社後、窓口営業～資産コンサルタント～コールセンター立ち上げを経てSVと研修トレーナーを経験。その後研修トレーナーリーダーとして同社内で次々とセンターの拠点拡大に携わり、人材育成、品質管理、ツール作成などの仕組み構築、運営を行う。平成20年より独立講師としてコールセンター系のコンサルティング＆人材育成をメインに活動を開始する。長年の経験とコーチング技法を用いた現場目線の指導で好評を博している。
《主な研修実績》
「大手電気通信事業会社」「銀行」「証券会社」「損害保険会社」「化粧品会社」「情報通信コンサルティング会社」 「自治体向け教育法人」等、他多数
2018年5月30日｜カテゴリー「リレーブログ」
みなさま、こんにちは。「アウトバウンド業務の極意」3回目は、モニタリングについて取り上げます。
どの程度モニタリングができていますか？
みなさまのセンターでは、モニタリングはどの程度の頻度で実施をされていますか？
そして、モニタリングの目的をどこに置いているでしょうか。
モニタリングには大きく2種類あります。
・音声モニタリング：録音音声によるチェック。主にQA（Quality Assurance）が品質管理を目的にセンター独自の指標で評価を行うことが一般的。
・リアルモニタリング：通話中の音声をその場で直接チェック。成果向上を目的に、主にオペレーション現場のLD（リーダー）やSV（スーパーバイザー）が実施。お客様への説明を通話中に修正したり、対応終了後にすぐにフィードバックを行う。
コールセンターであれば、多くは応対品質の観点から定期的なモニタリングを実施されていると思います。
しかし、成果向上のための「攻め」のモニタリングを習慣化できているセンターは意外と少ないようです。
私が支援させていただいたセールスセンターでは、SVのルーチン業務としてモニタリングを位置づけることができていませんでした。（SVはクライアント対応やシフト管理など確かに業務過多で、“キャパオーバー”になりがちなのは痛いほどわかるのですが・・・）そのため各SVに成果改善上の問題点を聞くと全員がバラバラな回答をするという状況でした。
しかし、たった１時間リアルモニタリングしただけで、コミュニケーターさんの共通課題としてオープニングトーク段階での拒否に対する応酬と、話を聞いてくださるお客様に対するクロージングトークに共通のつまづきがあることを掴むことができました。
たとえ１週間の中の１時間だけでも、ひとりひとりのSVが定期的にモニタリングすることで現場課題を掴むことができれば、チームにとり価値がある工数になるのではないでしょうか。
モニタリングで掴むべきこと
攻めのモニタリングにおいて、狙いは３つあります。
ひとつは、戦略の有効性の確認です。
第２回のブログで触れましたが、アウトバウンドではスクリプト上にトーク戦略を反映させ、コミュニケーターさん全員にその戦略を浸透させます。その戦略が実際に効果があるかどうかを検証するためにモニタリングは欠かせません。
また業務に慣れてきたコミュニケーターさんは、スクリプトを無視して我流に走ってしまうことがあります。その「我流」で成果が上がっている場合は問題はないものの、コンプライアンス上の問題があったり成果につながっていない場合には修正を指示・指導する必要があります。
ふたつめは、戦略立案のヒントを得ることです。
ハイパフォーマーは、経験から言い回しなど細かな工夫を重ねて成果に繋げています。そのハイパフォーマーの音声をモニタリングすることで、チーム内にナレッジとして展開できるものを拾いスクリプトに反映させるのです。上手な人を真似る、は成果改善の基本です。
最後に、育成です。
これはモニタリングされるコミュニケーターさん個々人の課題把握はもちろんのこと、モニタリングするSV側の育成にも役立ちます。SVそれぞれがモニタリングを行い、所感を共有していくことで課題認識を揃えることが可能です。「聞けば課題を掴める」耳を育てていくことにモニタリングは大きな効果を期待できます。
アウトバウンドは、インバウンドと違い自分たちが話をリードしやすいという特性があります。だからこそ、目的に合わせた戦略立案が重要であり、戦略の確実な実行のためにモニタリングを最大限活用していただくことを期待します。
堀口 園生（ほりぐち そのお）講師
明治大学商学部卒業後、大手金融会社にて女性営業部隊に所属し大手地方銀行の新規開拓に従事。
結婚、出産後を経て大手コールセンターにて10年間勤務。
アウトバウンドセールスを専門とし、保険・美容品・PC・人材サービスなど有形無形問わずに電話だけでセールス成果を上げることに貢献。
マネージャー兼トレーナーとしてセールスチームに特化した教育プログラムを構築し、電話経験ゼロの社員を全国トップの100名規模のセールス集団に育て上げた。
またプロコーチとしての傾聴・フィードバックスキルを活かした社員育成が評価を受けている。
企業でのセールスチームマネジメント経験から、「現場の課題解決」「成果」にこだわった指導を得意とする。現場での再現性を持たせるため、対話と体験学習を多く取り入れ、受講者自らに気づきを起こして当事者意識を持たせる研修運営に特長を持つ。
『受講者主役』をモットーに、ロールプレイングやディスカッションから見える一人ひとりの個性に合わせた個別フィードバックにより現場の行動促進を促している。
2018年5月23日｜カテゴリー「リレーブログ」
みなさま、こんにちは。「アウトバウンド業務の極意」2回目は、コミュニケーターさんのトークの武器となるマニュアルについて考えましょう。
トークマニュアルって、何を用意していますか？
アウトバウンドセンターの改善支援をさせていただく際、一番先に確認するのが「トークマニュアル」です。トークマニュアルを見れば、そのセンターが成果を出せるかどうかがわかる、と言い切れるほど、トークマニュアルの精度は成果に大きな影響を与えます。しかし残念ながら、意外とトークマニュアルを「戦略」と捉えて準備できているセンターが少ないのが実情です。
本来、アウトバウンド業務は、明確な架電目的（架電することで何を得るのか）、成果目標が明確に定められています。コミュニケーターさんがお客様をリードしながら目的達成に向け話を展開することが求められるため、「勝ちパターン」と「障壁を超える準備」を整えておくことが成否のカギを握ります。
アウトバウンドにおける「三種の神器」
アウトバウンド業務において、必ず準備しておきたいトークマニュアルが３つあります。
①トークスクリプト
トークスクリプトが存在しない、というセンターはほとんどないでしょう。しかし、実際にコミュニケーターさんが「使える」スクリプトに仕上がっていないケースが多いのも実情です。もし、業務開始時に作ったきり、更新をしていない場合は要注意です。
トークスクリプトは、戦略を反映させた「勝ちパターン」の指南書です。お客様との対話をモニタリングし、お客様のよくある反応に対応した表現に微調整をかけることでコミュニケーターさんのトーク品質が担保されます。
例えば、名乗りから架電目的を伝えるまでの「オープニングトーク」。お客様から「忙しいからまたにして！」とすぐに切られてしまうコミュニケーターさんと、よく話を聞いてもらえるコミュニケーターさんのトークの差を検証した際に「お時間１・２分だけ宜しいでしょうか」との言い方をしてお客様の不安感を解消できているケースがあります。このような小さな「勝ちパターン」をコミュニケーターさん任せにするのではなく、スクリプトに反映させチーム全体に浸透させることが重要です。
②FAQ（クレーム対応を含む）
業務上のFAQも、単なる商品マニュアルを預けている場合は改善チャンスがありそうです。
商品・サービスに関する知識の中でも、お客様から頻繁に質問される項目については「わかりやすい答え方」をトーク化してチーム全体に展開することをお勧めします。お客様はコミュニケーターさんよりもサービス知識はなく、更に電話の特性として耳でしか情報を得られません。シンプルでわかりやすい回答をしなければ不信感を抱かれ、コミュニケーターさんの話を聞こうとの気持ちが削がれ、満足度も低下します。お客様の関心事にスパッとわかりやすく答えることで、有利なトーク展開ができるよう整備しましょう。
➂切り返しトーク集（リバトル集）
獲得系の業務の場合は特に重要になるのが、応酬話法（リバトル）です。
スクリプトでトークの本筋を決めていても、途中でお客様からネガティブな発言が出てくることで話が脱線し、話の主導権を握れなくなることは多々あります。その際に、一言の切り返しトークで対応し話を本筋に戻すことが重要ですが、この切り返し方もコミュニケーターさんに「任せっきり」になっているセンターが多いようです。お客様の感情を害さない言い方、納得しやすい言い方をチームで検証し、トーク化してマニュアルに落とし込むことで、拒否につまずき話が展開できないコミュニケーターさんを救うことができます。
トークマニュアルは都度更新を！
トークは生もので、顧客属性や市場の変化で効果も変わります。またちょっとした接続しや言い回しで効果を上げることも可能です。
一度作ったらおしまい、ではなく、是非定期的にモニタリングし、成果を上げているパフォーマーのトークを標準化することで、チーム全体のトーク品質を底上げしていくことをお勧めします。
トークマニュアルはチームとしての戦略を形にしたものです。
是非、ご自身のセンターのトークマニュアルが「勝てる」武器となっているかどうか、チェックしてみてくださいね。
堀口 園生（ほりぐち そのお）講師
明治大学商学部卒業後、大手金融会社にて女性営業部隊に所属し大手地方銀行の新規開拓に従事。
結婚、出産後を経て大手コールセンターにて10年間勤務。
アウトバウンドセールスを専門とし、保険・美容品・PC・人材サービスなど有形無形問わずに電話だけでセールス成果を上げることに貢献。
マネージャー兼トレーナーとしてセールスチームに特化した教育プログラムを構築し、電話経験ゼロの社員を全国トップの100名規模のセールス集団に育て上げた。
またプロコーチとしての傾聴・フィードバックスキルを活かした社員育成が評価を受けている。
企業でのセールスチームマネジメント経験から、「現場の課題解決」「成果」にこだわった指導を得意とする。現場での再現性を持たせるため、対話と体験学習を多く取り入れ、受講者自らに気づきを起こして当事者意識を持たせる研修運営に特長を持つ。
『受講者主役』をモットーに、ロールプレイングやディスカッションから見える一人ひとりの個性に合わせた個別フィードバックにより現場の行動促進を促している。
2018年5月16日｜カテゴリー「リレーブログ」
みなさん、こんにちは。
今回から3回に渡り、成功しているアウトバウンド業務に共通する『勝ちポイント』について、ご紹介いたします。
アウトバウンドとインバウンドって何が違うの？
コール業務は、大きく分けると営業系と非営業系があります。アウトバウンドの場合、以下のような業務内容が主なものです。
・営業系（新規契約獲得、リピート促進、アポイント獲得、新店オープンPRなど）
・非営業系（アンケート調査、督促、書類不備などの確認、来店などの御礼フォロー など）
それぞれの業務内容により、求められる戦略やスキルは異なりますが、ひとつ共通していることがあります。
それは「お客様は電話を待っているわけではない」ということです。
インバウンドの場合、お客様は何かしらの目的があり、ご自身の意思で架けてきてくれるため、話を全く聞いてもらえないということはありません。
しかし、アウトバウンドはお客様の意思に関係なく、突然お客様の時間に割り込むアプローチになります。当然、架けた瞬間冷たく断られ、電話を切られてしまうことも少なくありません。
この点が一番の大きな違いでありますが、苦戦しているセンターでは、この違いの意識づけがうまくできていないことが多いです。
アウトバウンド業務では、「断られたら次！」とのマインドが大切
アウトバウンド業務で成果を上げているハイパフォーマーの共通点には「切り替えの早さ」があります。
「知らない人から電話が来たら不安なものだ」とのお客様の心理を前提として理解させ、「要らないなら最初から断ってくれた方が効率的」とオペレーターが考えられるよう声がけをしていくことが重要です。
断られることで、次のコールまで躊躇して時間がかかってしまい、弱気な声で架けてまた断られる、との負のスパイラルに入ると、オペレーターのモチベーションも下がってしまいます。
「早めに断ってくれてありがとう！さ、次の出会いを探そう！」と、明るく笑い飛ばせるマインド形成がアウトバウンド成功のカギとなります。
堀口 園生（ほりぐち そのお）講師
明治大学商学部卒業後、大手金融会社にて女性営業部隊に所属し大手地方銀行の新規開拓に従事。
結婚、出産後を経て大手コールセンターにて10年間勤務。
アウトバウンドセールスを専門とし、保険・美容品・PC・人材サービスなど有形無形問わずに電話だけでセールス成果を上げることに貢献。
マネージャー兼トレーナーとしてセールスチームに特化した教育プログラムを構築し、電話経験ゼロの社員を全国トップの100名規模のセールス集団に育て上げた。
またプロコーチとしての傾聴・フィードバックスキルを活かした社員育成が評価を受けている。
企業でのセールスチームマネジメント経験から、「現場の課題解決」「成果」にこだわった指導を得意とする。現場での再現性を持たせるため、対話と体験学習を多く取り入れ、受講者自らに気づきを起こして当事者意識を持たせる研修運営に特長を持つ。
『受講者主役』をモットーに、ロールプレイングやディスカッションから見える一人ひとりの個性に合わせた個別フィードバックにより現場の行動促進を促している。
2018年4月25日｜カテゴリー「リレーブログ」
「熱き思いを伝えて歩くパッション伝道師」こと藤木健と申します。
今日は、「きく」という心理状態について考えてみましょう。
人と会話をしているとき、聞き手に回っているときには、段階が３つあると言われています。
おおまかに、「聞いていない」「聞き流している」「聞きつつ考えている」の三段階に分かれます。
第一段階「聞いていない」
質問に対して、「はい」「そうですか」などのあいづちはうっているものの、別の物事に意識が向いている状態です。
別のことを考えているのかもしれません。
お客様応対の場では、後から「言った／言わない」のトラブルに一番発展しやすい状態ともいえるでしょう。
第二段階「聞き流している」
とりあえず、聞いている状態のことです。
いきなり話を中断して、今言ったことを覚えているかと尋ねられたら、直前のことには答えられるでしょう。
しかし、この段階においても、聞いたことを理解しようとする意識はありません。
理解をしていないことは、記憶に留まらず、話が終わると同時に、内容に関する記憶はきえてしまいます。
問いかけには反応するが、肝心の話の内容への興味は全くないということです。
そのため、この段階でも、「言った／言わない」のトラブルに発展する可能性は、十二分にあるのです。
第三段階「聞きつつ考える」
こちらが言ったことを理解し、考えているという状態です。
話の内容をきちんと理解している、若しくは理解しようと努めている状態です。
話が、どんな内容なのかを判断し、他の物事と比較し、原因を分析し、結果を推測し、時にはなんらかの決断をしようとしています。
話している２人以上が、全員この第三段階に達して会話をすることを、意見交換している状態と呼びます。
逆に、この状態に達していないのであれば、単なるおしゃべりなのでしょう。
そう、人の話を聞いているときに、その内容について思考することがなければ、話は記憶されることはないのです。
では、「聞きつつ考える」という心理状態になってもらうには、どうしたらよいのでしょうか？
答えは、「質問」です。
どれほど理路整然と明確に、かつ適切に説明し、「聞いていてください」とお願いしたとしても、お客様に聞く意識がなければ、お客様の頭は働いてくれません。
何かの注意事項を伝えたいのであれば、その注意事項が「自分にとってどれだけ意味のあるものなのか」という重要性を理解してもらい、記憶をしてもらう状態になってもらいましょう。
こちらの考えを、お客様の頭に植え付けるための質問をしていきましょう。
質問に答えるためには、受け身から能動的な姿勢になる必要があります。
聞き流すのではなく、頭を働かせて思考しなければならない状態を作りだすのです。
質問をきっかけに、こちらが言ったことについて、お客様が頭を働かせ、反応を見せてくれるようになるでしょう。
クレジットカード、通信から通販、流通、損保まで数多くの業界のコールセンターを経験。
リーダー、SVの育成を得意とし、数値管理、QA（品質管理）、フィードバックの手法など個々に合わせた指導方法を考案。
2010年頃より、コールセンター分野のみならず、広く人材をテーマにした企業研修講師として活躍している。
最近では「解約率の減少」「売上アップ」「サービスレベルの向上」など、目標数値をコミットするコンサルタントとしても注目を浴びる。
その一方で電話など非対面での顧客対応における「聴くこと・訊くこと」の重要性に着目、有志とともに「きくスキル研究会」に参画。
2007年～2015年まで研究と検証を重ねる。また、「組織的クレーム対応」や「トレーニング技術」についても造詣が深い。
2018年4月18日｜カテゴリー「リレーブログ」
「熱き思いを伝えて歩くパッション伝道師」こと藤木健と申します。
先日は、「きくスキル8つの要素」について解説をしました。
8つの要素について話すとき、必ずと言っていいほど、される質問があります。
それは、「共感力」は要素に含まれないのですか？という質問です。
そう、きくスキルでは、あえて共感力という要素は定義していません。
誰しも、クレーム対応をはじめ、お客様と応対をするときに、お客様に共感しましょうと言われたことがあると思います。
しかし、すんなり実践できるコミュニケータもいれば、まったくできないコミュニケータもいます。
以前は、できないコミュニケータに、「共感する方法を教えなければ！」と意気込んでいた時もありました。
では、共感とは、どういう意味なのでしょうか。
辞書を調べてみると、「他人の意見や感情などに、その通りだと感じること。また、その気持ち」と説明されています。
しかし、よく考えてみてほしい。
お客様の意見すべてに、「その通りだ」と感じることができるでしょうか。
答えは「NO」です。
人の気持ちは十人十色、千差万別。
「私にはよくわからない」という場合もあるでしょう。
にもかかわらず、一律に「共感しましょう」と言われたら、プレッシャーに感じる人もいます。
人によっては、心のバランスを崩してしまうこともあるかもしれません。
つまり、共感には無理が生じるケースがあるということです。
どんなに相手の気持ちを感じ取ることができたとしても、「あなたの気持ちは、よくわかります」という言葉は危険をはらんでいます。
本当にその気持ちがわかると、言い切れるのでしょうか。
以前、共感を示したあまりに、お客様の不安をあおってしまい、逆にクレームになったというケースもあります。
また、「そんなに私の気持ちがわかるのなら、どうにかしてほしい」と、応対が困難になるケースもあります。
そう、共感は危険なのです。
一律に「共感しましょう」という指導は、どうも共感することが目的になっているのではないかと思うのですが、皆さんはいかがでしょうか？
そうではなくて、コールセンター本来の目的は、お客様から「この人だったらわかってくれる」「この人だったら信頼できる」と思ってもらうことが目的ではないだろうか。
実際に、お客様の信頼を得なければ、お客様に話を聞いてもらうことも、聞き出すこともできません。
そのためには、きくスキルの各要素を使い、聞くに徹することが必要です。
もし、お客様が、“腹が立つんです”と言われたら、「今、これこれこういう理由で腹が立っているんですね」を、気持ちや感情を察知し、理解するように努めましょう。
理解を示すことによって、お客様は、話を聞いてくれる人という認識になり、以降のコミュニケーションがスムーズになるでしょう。
共感。
一度、深く考えてみてはいかがでしょうか？
クレジットカード、通信から通販、流通、損保まで数多くの業界のコールセンターを経験。
リーダー、SVの育成を得意とし、数値管理、QA（品質管理）、フィードバックの手法など個々に合わせた指導方法を考案。
2010年頃より、コールセンター分野のみならず、広く人材をテーマにした企業研修講師として活躍している。
最近では「解約率の減少」「売上アップ」「サービスレベルの向上」など、目標数値をコミットするコンサルタントとしても注目を浴びる。
その一方で電話など非対面での顧客対応における「聴くこと・訊くこと」の重要性に着目、有志とともに「きくスキル研究会」に参画。
2007年～2015年まで研究と検証を重ねる。また、「組織的クレーム対応」や「トレーニング技術」についても造詣が深い。
2018年4月11日｜カテゴリー「リレーブログ」
「熱き思いを伝えて歩くパッション伝道師」こと藤木健と申します。
2005年頃、コールセンター業界で、有志たちが集まってできた研究会がありました。
その名も「きくスキル研究会」
それまで以前は、話すスキル、わかりやすく伝えるスキルが着目されていました。
しかし、話すスキルをいくら磨いても、一問一答式になってしまい、お客様の要望を引き出せないまま終わってしまうことに、悩まされている人は多かった。
「これからは、話すスキルよりきくスキルのほうが重要である」との思いで発足したという経緯がありました。
私は、2006年頃から参加をし、解散となる2015年まで、コールセンターに必要なきくスキルについての研究を行ってきました。
研究会では、まず、コールセンターに必要な「きくスキル」は、８つの要素から成り立つと定義をしました。
その要素は、あいづち力、復唱力、語彙（ごい）力、要約力、沈黙力、質問力、音声表現力、心情察知力で構成されています。
それぞれの定義を見ていきましょう。
1．あいづち力
話を聞いていることのサインを、タイミングよく声で表現することにより、話を受け止め促進する力
2．復唱力
相手の言葉を反復することにより、お客様の用件をズレなく理解し、共有する力
3．語彙（ごい）力
豊富な言葉のバリエーションを持ち、相手のレベル、知識や状況に相応しい言葉を選ぶ力
4．要約力
相手の話の要点を端的にかつ的確にまとめる力
5．沈黙力
自分が話し出さずに、沈黙することによって、「間」をコントロールする力
6．質問力
相手の曖昧なニーズや潜在的な意識を、さまざまな問いかけによって明確化する力
7．音声表現力
発した言葉通りの心配りや感情を、誤解されることなく相手に伝える力
8．心情察知力
お客様の言葉の奥に含まれる、言葉にならない感情を聞き分ける力
8つの要素は、基盤となる主要素と、支える副要素に分けられます。
主要素は、「心情察知力」「音声表現力」「質問力」
副要素は、「あいづち力」「復唱力」「語彙力」「要約力」「沈黙力」です。
各要素の関りを、イメージにすると図のようになります。
心情察知力が樹木の幹にあたる部分になっています。
まずはお客様の考えや思いを、察知していかないことには、応対が始められないからです。
いきなり実務で完璧にこなすのは難しいかもしれません。
これは「きく」という技術なので、ひとつひとつの要素を意識的にトレーニングすることで、身につけていくことができるのです。
まずは、「きく」スキルの根幹となる主要素の「心情察知力」「音声表現力」「質問力」を身につけられるようにトレーニングするのが、習得への近道になります。
どのスキルを優先してトレーニングするかは、個人によって異なってくるでしょう。
個人の素養や経験をベースとした、得意分野がとそれぞれにあるからです。
主要素のうち、少しでも自分が得意だと思うことから始めてみましょう。
例えば、人の顔色をうかがうことが自然とできる人は「心情察知力」から、いろいろ聞き出すことが好きな人は「質問力」から始めると良いでしょう。
それぞれの要素の、詳しい解説とトレーニング方法を書いていると、長文になってしまいますので、本日のブログとしてはこの辺りで。
また、折に触れて書いていきたいと思います。
クレジットカード、通信から通販、流通、損保まで数多くの業界のコールセンターを経験。
リーダー、SVの育成を得意とし、数値管理、QA（品質管理）、フィードバックの手法など個々に合わせた指導方法を考案。
2010年頃より、コールセンター分野のみならず、広く人材をテーマにした企業研修講師として活躍している。
最近では「解約率の減少」「売上アップ」「サービスレベルの向上」など、目標数値をコミットするコンサルタントとしても注目を浴びる。
その一方で電話など非対面での顧客対応における「聴くこと・訊くこと」の重要性に着目、有志とともに「きくスキル研究会」に参画。
2007年～2015年まで研究と検証を重ねる。また、「組織的クレーム対応」や「トレーニング技術」についても造詣が深い。
2018年4月2日｜カテゴリー「リレーブログ」
「熱き思いを伝えて歩くパッション伝道師」こと藤木健と申します。
4月に入り、暖かくなってきました。春ですね。
新年度、新人コミュニケータさんを採用される会社も多いのではないでしょうか。
新人を採用したら、研修！となりますが。
研修体系を考える時に、ちょっと考えて頂きたいのが、スキル面の話です。
私、本業が研修講師でございまして、管理者向けの研修で、仕事の三要素について話します。
「知識」と「技術」と「意識」の3要素です。
すなわち、
知識 仕事を進めるために必要な、知っておくべきこと。業務知識、一般常識
技術 トレーニングを経て身につくもの。トークスキル、タッチタイピング
意識 どんな意味を見出して、仕事をしているのか？態度、姿勢、志
という定義です。
ここで、寿司屋さんの話をします。
寿司職人に必要な知識とはなんでしょうか？
魚の種類、魚の旬、包丁の種類、コメの炊き方、etc.
といったところでしょうか。
では、知識だけがちゃんとあれば、寿司は握れるでしょうか。
無理ですよね。
寿司を握るには、握るための練習をしなければいけません。
職人さんは最初、おからとコンニャクで握るこつをつかむまで、何度でも何度でも握る練習を繰り返すそうです。
そう、技術というのは、練習、トレーニングを繰り返さなければ身につくものではありません。
そして、寿司職人の意識は何でしょうか。
「手に職があれば、くいっぱぐれがない」という人もいるでしょう。
でも、「自分の寿司を食べてもらうことで、幸せな感覚を味わってほしい」という職人さんもいそうですよね。
あるいは「寿司はもともと高級食ではない、もっとリーズナブルに食べて欲しい」という職人さんもいそうですよね。
コールセンターで当てはめてみましょう。
知識は、業務知識や業界知識です。
技術は、トークスキル、説明力や質問力、心情察知力などです。
意識は、マインド、取り組み姿勢と定義できるでしょう。
新人研修にて、知識の研修やマインド研修というのは、様々実施されています。
しかし、技術面のトレーニングを行っている企業は、コールセンターのモニタリング評価をしていると、まだまだ少ないなと感じております。
仕事に対しての意欲はある、しかし、お客様の話が聞き取れていない、もしくは、言われたことを理解していない。
そんなコミュニケータさんは、結構多い。
対して、行う指導はというと「お客様の話をもっとよく聞いて」だったりします。
違う、と叫んでしまいそうになります。
その人は、お客様の話を真剣に聞いているのですが、「もっとよく聞く」技術が習熟されていないのです。
それを、デビューしたからと、フィードバックのアドバイスだけでスキルアップをさせようとしても、難しい。
技術面は、一度の研修で身につくものではなく、練習が必要なのですね。
クレジットカード、通信から通販、流通、損保まで数多くの業界のコールセンターを経験。
リーダー、SVの育成を得意とし、数値管理、QA（品質管理）、フィードバックの手法など個々に合わせた指導方法を考案。
2010年頃より、コールセンター分野のみならず、広く人材をテーマにした企業研修講師として活躍している。
最近では「解約率の減少」「売上アップ」「サービスレベルの向上」など、目標数値をコミットするコンサルタントとしても注目を浴びる。
その一方で電話など非対面での顧客対応における「聴くこと・訊くこと」の重要性に着目、有志とともに「きくスキル研究会」に参画。
2007年～2015年まで研究と検証を重ねる。また、「組織的クレーム対応」や「トレーニング技術」についても造詣が深い。
