こちらのコラムは「これからのパフォーマンスマネジメント」をテーマに全6回の連載です。
※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと
『上から目標を与えてはいけない理由～OKRのコンセプト（その1）』 Author：松丘 啓司
2020年9月15日｜カテゴリー「人事制度コラム」
目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのことをパフォーマンスマネジメントと呼びます。パフォーマンスマネジメントは企業内のマネジメントプロセスの根幹であるにもかかわらず、ほとんどの日本企業においてうまく機能していないのが現実です。
つまり、パフォーマンスマネジメントがパフォーマンスの向上に役立っていないのです。
現在のパフォーマンスマネジメントの仕組みは、約 20 年前の成果主義導入のタイミングで一斉に構築されました。どの企業も似たような仕組みであるため、抱えている問題点も類似しています。20 年前とは企業を取り巻く環境も大きく変化しており、今やイノベーションを生み出すマネジメントが求められていますが、現在の仕組みはむしろイノベーションの阻害要因となってしまっています。
企業はパフォーマンスマネジメントのあり方を真剣に考えるべき時期に来ています。本連載ではこれからのパフォーマンスマネジメントがいかにあるべきかについて、順を追って考えていきたいと思います。
上意下達でイノベーションは起こらない
企業における年間を通じたパフォーマンスマネジメントのプロセスは目標設定から始まります。その際、大半の企業では、全社の目標⇒部門の目標⇒チームの目標⇒個人の目標と、上から下に目標が配分されていきます。
期末には、期初に立てた目標の達成度によって評価が行われます。
このような方法によるパフォーマンスマネジメントは、むしろ「業績管理」と呼んだ方が正確かもしれません。
企業である以上、必然的に行われるべきことという認識が染みついているようです。個人別の業績管理を徹底しなければ、会社全体の業績が低下してしまうという強迫観念が存在するようにも感じられます。
けれども、イノベーションが企業の業績を左右する時代になると、こうしたやり方では効果が出ません。
その理由を４つ挙げてみましょう。
●安全志向になる
例えば営業担当者に与えられた目標が「100」であったとしましょう。多くの担当者はまず見込める数字を積み上げます。
その結果、「80」までは何とかなると予想される場合、残り「20」をどうやって埋めようかと考えるでしょう。
その際には、少しでも確実に結果を上げられる方法を考えるに違いありません。けれども、そのようなアプローチからは常識的なアイデアしか出てきません。
不確実性の高い環境では、やってみなければ結果が分からないようなチャレンジを繰り返して学習することが重要なはずですが、目標の達成度で評価されることによって、むしろリスク回避的な行動が強化されてしまうのです。
その結果、仮に与えられた目標が達成できたとしても、それを大幅に上回ることはほとんど期待できません。
●主体性が欠如する
上から目標を与え続けると、メンバーは「目標とは与えられるものだ」という受け身の意識を強めてしまいます。
それによって、自分で考えてゴールを設定するという経験が不足し、言われないことはやらなかったり、いつも判断を上に仰いだりすることが常態化してしまう恐れがあります。
変化の激しい環境においては、現場で自律的な判断や行動ができなければ、変化のスピードに取り残されてしまいます。
もはや上司が答えを知っている時代ではないため、主体性の欠如は企業の生存を左右する大問題といっても過言ではないでしょう。
●個人主義になる
目標の達成度で個人を評価することによって、自分の目標達成が最優先の課題になります。
その結果、他者あるいは他部門の仕事に対する関心が低下し、相互の協力関係が希薄化してしまいます。
実に多くの企業において、隣のチームが何をやっているのか分からないといった状況が日常化してしまっているのです。
イノベーションを生み出すために、個人や組織を越えたコラボレーションが不可欠ですが、個人の目標達成が優先される結果、コラボレーションに価値が見いだされなくなってしまっています。
そのことによって、仕事の面白さや楽しさも損なわれてしまうのです。
●ネガティブ思考になる
目標の達成度を管理する際、上司からのフィードバックは目標と実績のギャップに目が行きがちです。
つまり、できていないことや改善点の指摘が多くを占めるため、フィードバックがいわば「ダメ出し」のオンパレードになってしまう恐れがあります。
改善点を克服することが成長することといった認識を上司が持っていると、ますますダメ出しを続けてしまいます。
その結果、部下のマインドは「頑張ってもできない」というネガティブ思考に支配されてしまいます。
「どうせダメだから、ほどほどに頑張ろう」という意識が強化されてしまったらパフォーマンスが向上するわけがありません。
OKR によって個人の主体性を取り戻す
目標とは上から与えるものという考え方を維持したままで、さらなるパフォーマンス向上は期待できないため、これからのパフォーマンスマネジメントでは目標設定の考え方が見直される必要があります。
その際にヒントとなるのが、OKR（Objectives andKey Results）のコンセプトです。
OKR は古くからインテルで活用され、グーグルで初期の頃から採用されている目標設定のフレームワークとして有名です。
OKR そのものを用いるかどうかは別として、OKR のコンセプトはこれからの目標設定の参考になるでしょう。
OKR にはいくつかの特徴がありますが、その一つが「ボトムアップ」です。
会社という組織に属している以上、個人の目標はチームや会社全体の目標に貢献するものでなければならないことは言うまでもありません。
けれども、そのためには目標を上から下に渡さなければならないわけではありません。
一人ひとりが、「チームの目標達成に貢献するために、自分ならばこれをゴールにしたい」と、下から上の目標に突き刺すようなアプローチを取ることによって主体性が維持されるのです。
ボトムアップの目標設定は、自分が「これをやりたい」という主体的な意志から出発します。
さらにその目標が安全志向ではなく、「アンビシャス（野心的）」なものであれば、上から目標を与えるよりもはるかに大きな成果が期待されます。
個人に目標を設定させたら、簡単に達成できそうな目標しか立てないのではないか、という懸念を抱く方も少なくないに違いありません。
そのようなことを回避するために、OKR には以下の3つの要件が含まれています。
●オープンに公開する
OKRでは個人の目標を周囲や全社に公開することが原則です。
それによって、もし安易な目標を立てていたなら周囲にはすぐに分かってしまいます。
そのことによって、互いに高い目標にチャレンジしようとする動機付けがなされるのです。
●トップ自身がチャレンジする
トップ自身が高い目標にチャレンジする姿を見せることによって、組織全体にその影響が波及します。
上司が意欲的な目標設定を行うことが、部下の高い目標を設定するための前提条件であることは言うまでもありません。
●達成度で評価しない
目標が野心的であればあるほど、その達成は容易ではありません。簡単には達成できない目標を立てることを促すためには、達成度で評価を行うことは止めなければなりません。
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株式会社アジャイルHRについて
株式会社アジャイルHRは日本企業のパフォーマンスマネジメントの変革をミッションに活動しています。クラウドサービス「1on1navi」を中心に、1on1やOKRの研修とコンサルティングサービスを併せてご提供しています。
◆株式会社アジャイルHR
ゲストプロフィール
松丘啓司（まつおか・けいじ）
株式会社アジャイルHR 代表取締役社長
1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社
1992年 人と組織の変革を支援するチェンジマネジメントサービスの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事
1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任
2005年 企業の人材・組織変革を支援するエム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任（現任）
2018年 パフォーマンスマネジメントを支援するスマートフォンアプリ「1on1navi」をリリース後、株式会社アジャイルHRを設立し代表取締役に就任し、日本企業のパフォーマンスマネジメント変革の支援をミッションとして活動中
著書は多数に上るが、「1on1マネジメント」（2018年）はピープルマネジメントの教科書として多くの企業で活用されている。「人事評価はもういらない」（2016年）は人事だけでなく一般の読者にも広く読まれるベストセラーとなった。
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