さまざまな分野

2020年4月1日|カテゴリー「さまざまな分野
コロナウイルス対策は先の見えない長期戦に入ってきました。
時差出勤やテレワークも、さらに定着と活用が求められます。
私たちの働き方を変える機会ととらえ、前向きに取り組みたいところです。

さて、前回は「オフィス業務効率化に大きな効果を発揮するRPA(Robotic Process Automation)やエクセルマクロを導入するためのポイント」についてお話しました。
最終回は、今後機械化が進展した場合の仕事の変革について考えてみたいと思います。

まず、RPAやエクセルマクロがオフィスの中で増えていくと、それらをしっかり管理する仕事が必要になります。
それぞれがどのような機能を持ち、どのような仕組み(仕様)で造られているのかを記録・保存し、必要な時に参照できる状態が必要です。
これができていないと、制度改正やサービス仕様変更などがあった場合に適切に対応することができず、いつの間にか使えない道具があちらこちらに置き去りになり、いわゆる「野良ロボット」が増殖するリスクがあります。
また、RPAは人事情報などの重要なデータベースにアクセスすることもありますので、どのRPAがどの情報を扱って良いかの権限管理も欠かせません。まさに「RPA人事部が必要」と言われる所以です。

そして、機械化が進むにつれ、人間は転記や照合などの単純作業から解放されることになります。
一方で、私たちの仕事にはより高い付加価値が求められます。

例えば、業務プロセス全体の中での機械の配置や活用を考える「プロセスマネージャー」のような仕事です。
仕事の手順をフローチャート形式で書き出してメンバーと共有する効果を前回お話しましたが、ここではさらに視野を広げて考えます。
お客さまからの申込書の受付から、照合、確認、審査、記録、取引報告書の送付までの一連の業務であれば、その全体プロセスを見渡した上で、作業負荷の大きさや要求される品質(正確性)などから、機械化の優先順位を決めます。

また、「このRPAは類似の○○業務でも使えるのでは?」といったアイディアを出せれば、効率化がより促進されます。
さらに、従来事務作業に費やしていた時間や人員を、業務効率化やサービス向上に活用することが可能となります。
機械化で処理時間が短縮されればそれだけでも顧客サービス向上に寄与することになりますが、捻出した時間を活用して、これまで「クレーム」として処理してきたお客さまの「声」にもう一度耳を傾けてはいかがでしょうか。
そこにはサービス向上のヒントがたくさんあることに気付くはずです。

3月24日付の日本経済新聞には「次は『働きがい改革』 満足度など測り改善、生産性向上」の見出しで、「エンゲージメント(従業員の貢献意欲)が経済界の合言葉になっている」と紹介されています。
エンゲージメントは会社と個人が「新しい価値」に向かって共に努力する環境が必要です。
RPAやエクセルマクロを活用して負荷の大きい単純な事務作業から解放されることを契機に、より次元の高い事務マネジメントとサービス向上への取り組みに軸足をシフトできれば、その具体的な一歩となるでしょう。
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書籍




好評発売中「現場からはじめる働き方改革」

プロフィール写真
株式会社オフィスソリューション 
代表取締役 宮崎 敬(みやざき たかし)

早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行(現三菱UFJ信託銀行)に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社4社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程(経営工学)2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会 
一般社団法人 日本品質管理学会 
特定非営利活動法人 リスクセンス研究会(理事) 
特定非営利活動法人 失敗学会 

主な著書:「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月25日|カテゴリー「さまざまな分野
コロナウイルス対策に伴い、時差通勤や在宅勤務など未体験の環境で戸惑う方もいらっしゃると思いますが、何か一つでも「メリット」と感じる点があればそれを大事にしましょう。

さて、前回のブログでは、「RPA(Robotic Process Automation)やエクセルマクロは業務効率化に大いに活用したいツールですが、これまで導入が進んでこなかったのにはそれなりに理由がある」ということをお話しました。
今回は、導入や活用に向けてどのように取り組めば良いのかを考えてみたいと思います。

そのためには、機械化を難しくしている「少量多品種」や「ベテランの技」の問題に取り組む必要があります。
まず目につくのは、「普通はこうやるのだけれど、A社については扱いが異なる」などの、個別ニーズ対応です。
サービス競争の中での産物ですが、過去に示された先方のニーズや状況がその後変わっているにも関わらずに特殊扱いが踏襲されている、といったことはないでしょうか?
このような無駄を避けるために、営業と事務の密接な連携で定期的に棚卸をしたいものです。

もうひとつは、「ベテランの技」をチームの共有財産とする努力です。
長年その仕事をやっていた人は、手順が体内にインストールされているため、それを他の人に説明するのが容易ではないケースが多いものです。
ですから、「さあ、仕事の手順を書き出しましょう!」と掛け声をかけた時に、ベテランの方ほど苦労が多いものです。
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そこでおススメしたいのが、まず付箋などを活用して仕事の手順を書き出し、漏れがないかをチェックする方法です。
その上で、手順ごとに詳しい処理内容を箇条書きします。
扱っている帳票などがあれば、記入例も添えると分かりやすくなります。

RPAやエクセルマクロなどのツールに代わって仕事をしてもらうためには、このような取り組みを経る必要があります。
そして、ここまでできると、上司やほかのメンバーと共有できます。
まず、休暇取得等の際に代わりにやってもらえる人の育成が進めやすくなります。
さらに、複数の目で見ていくと、「このチェック作業は省略できるのでは?」とか「営業の人にお客さまのニーズをしっかり確認してもらえば、この処理はもっとスムースにできるのでは?」など、仕事を改善するポイントが見えてくることもしばしばあります。

機械化は私たちの仕事を正確で効率的なものにしてくれますが、導入には相応のコスト(RPAでも百万円単位)がかかります。
「コスパ」は飲み会だけの問題ではありません!
仕事を整理して機械に置き換えることができれば大成功ですが、万一そこまでの効果が見込めない場合でも、今回ご紹介したような観点からの仕事の見直し、効率化ができればそれだけでも大きな成果と言えます。
コロナ対策で通常業務が制約を受けている状況を、このような仕事を見直すチャンスとして活用してはいかがでしょうか?

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株式会社オフィスソリューション 
代表取締役 宮崎 敬(みやざき たかし)

早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行(現三菱UFJ信託銀行)に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社4社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程(経営工学)2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会 
一般社団法人 日本品質管理学会 
特定非営利活動法人 リスクセンス研究会(理事) 
特定非営利活動法人 失敗学会 

主な著書:「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月18日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは、株式会社オフィスソリューションの宮崎です。
これから「RPA時代の事務を考える」というテーマで、3回にわたりお付き合いいただきますのでよろしくお願いします。

コロナウイルス感染の影響は、これまで体験したことない規模とスピードで世界中に広がっています。
みなさんも仕事や家庭生活で大きな制約を受けていることと思います。
このような状況の中で、急遽テレワークを体験された方も多いと思います。
クラウドやチャットを活用すれば場所が離れていても仕事ができ、また移動時間の節約等により生産性も上がると実感された方もいると思います。
しかし、生産性向上に本気で取り組むためには、業務改善や機械化を通じて仕事の中身を効率化していくことが不可欠です。
そして、機械化に関しては、近年日本でもRPA(Robotic Process Automation)の導入が進んでいます。
もうご存知の方も多いと思いますが、これはいわゆる「ロボット」ではなく、自動的に処理を進めるパソコンソフトです。

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RPAは夜中でも文句ひとつ言わずに延々と働いてくれますが、
「これはちょっといつもと違う処理のようだから、念のためにリーダーに確認してみよう」
などと気の利いたことはやってくれません。
機械化をするためには、その仕事をできるだけ定型化する必要があります。


ホワイトカラー業務の生産性が低いと指摘されてきた大きな原因のひとつに、オフィス業務の定型化、標準化が難しいということがあげられます。
まず、仕事の手順が担当する人の頭の中だけにしまってある状態だと、外側からは見えません。
ベテランの人が人事異動や退職で不在になった際に後任の人が苦労することがありますが、この状態では機械に代わってやってもらうことは不可能です。

さらに、多くの企業が差別化戦略としてお客さまごとの個別ニーズにきめ細かく対応する努力をしています。
その結果、個々の特殊処理が積み重なると仕事が「少量多品種」となり、大量生産のモノづくりのようには機械化を進めることができません。

また、金融機関など業務量の多い業種では、これまでにかなりの部分が基幹システムやサブシステムにより機械化されており、そこからはみ出たものが人間の作業として残っているとう面もあります。
機械化の選択肢としては基幹システムからエクセルマクロまであり、RPAもそのひとつです。
今後、生産性向上、業務効率化のためにはRPAやエクセルマクロのような小回りの利くツールをもっと活用したいですね。
そのポイントについて、次回お話したいと思います。

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株式会社オフィスソリューション 
代表取締役 宮崎 敬(みやざき たかし)

早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行(現三菱UFJ信託銀行)に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社4社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程(経営工学)2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会 
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主な著書:「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月11日|カテゴリー「さまざまな分野
新型コロナウイルスとの戦い。
経済活動にも影響が出てきましたね。株価の下落や円高へのブレ。我々は、落ち着いて行動していきましょう。

マネジメントについての5回目です。今回は組織におけるコミュニケーションについてお伝えします。
コミュニケーション
コミュニケーションについての解説・著書はもう世の中におびただしいくらいに出ていますね。
皆さんの組織内外でのコミュニケーションがうまくいっていることを願っています。
ここで、皆さんにお尋ねしますが‘ではコミュニケーションって何ですか’と聞かれるとどう答えるでしょうか?
たいていの人は‘話すこと’や‘意思疎通’と答えます。正解だと思います。
が、ちょっと考えてみてください。
コミュニケーションが‘話すこと’であれば、アイコンタクトはどうなのでしょう、また文書はどうなのでしょうか?
どちらも‘話すこと’を実践しているわけではありません。
もう一つの意思疎通であると考えてみましょう。意思を疎通する。
意思とは‘考え’のことだと思います。考えを疎通する。素晴らしいことです。
では知識はどうなのか。
知識を疎通するのはコミュニケーションとは言わないのか。何か藪が見えてきました。・・・意地悪が過ぎたかもしれません。

私が習い見聞きしたうえではコミュニケーションとは‘情報の共有’のことです。
情報を共有することがコミュケーションだということです。
そのために話をしたり(発表等)、書いたり(議事録や報告書等)、見つめあったり(アイコンタクト等)するわけです。
では情報とは何か、ということになります。
とある作家が言うには、情報とは「知識に価値が付いたもの」です。
この価値が人によって違うからなかなか情報共有が進みません。
また情報共有する手段の好みが人によって異なります。世代間でも違います。
仕事終了後にお酒の力を借りながら、という人もいれば、就業時間外は全くお断り、という人もいます。
どちらも間違ってはいません。
間違ってはいませんが両者には齟齬が生じていますね。
この齟齬を解決することがマネジメントの役割かもしれません。


ただ、情報は人が出すことが多いので(本や新聞他にも情報は満載です)、人が気分良く情報を出す環境があれば、より多く情報が発信される可能性は高いです。
気分よく情報を人が発信する。
そのために、マネジャーは組織メンバー相互の信頼感を醸成することやメンバーが組織に属する喜び、ワクワク感等をメンバーに提供することが必要だと考えられます。


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有限会社P.Sコンサルティング
大元 相(おおもと つとむ)

早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年(有)P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年3月4日|カテゴリー「さまざまな分野
新型コロナウイルスとの戦い。自己防衛の必要性がますます高まってきました。
手洗いとうがいをさらに励行していきましょう。

マネジメントについての四回目です。
今回はマネジメントにおける部下のモチベーションについてお伝えします。
マズローの欲求5段愛


モチベーション理論は「動機付け理論」と呼ばれています。
動機付け理論はアブラハム・H・マズローの欲求5段階説が有名です。
マズローは人間の欲求を生理的・安全・所属・自尊・自己実現の5段階に分けました。
シンプルに言うと、生活が保障され(生理的)雇用が安定されて(安定)、人間関係がよくなり(所属)、他人から認められて(自尊)、自分の希望をかなえたい(自己実現)というものです。
皆さんの部下はそれぞれどの段階にいるか、そしてそれに組織として、上長としてどのように対応するかがポイントとなります。
ハーツバーグ理論
次にフレデリック・ハーツバーグという人がいます。
彼は動機づけを二つのカテゴリーに分けました。不満足要因と満足要因です。
不満足要因というのは、その要因がなければ不平を言うもの、満足要因は、その要因があれば満足するというものです。
不満足要因には賃金、労働条件、労働環境、福利厚生、コミュニケーションが挙げられます。
満足要因に参画、没入、責任と権限、職務充実拡大、承認が挙げられます。
ここで確認しなければならないのは、不満足要因はなければ不平を言うもので、満足をもたらすものではないということです。
不満足要因を満たしても不平がなくなるだけで、満足をもたらせるものではないのです。
満足要因は、例えば新プロジェクトに参画させる、仕事に没入させる、責任と権限を与える、職務の専門性(充実)と範囲を広げる、そして承認をするということです。

昨今では‘褒める’ことが注視されています。
褒めることは素晴らしいです。褒められると誰もがうれしいです。
これが実践できる方はぜひこれを励行してください。
ですが、私がここで皆さんに勧めたいのは承認するということです。
きっと褒めることよりも容易に承認ができると思います。
承認は「よく頑張っているな」とか「よくできたな」とか・・・。普段の観察からできるものです。
私は会社員時代、決して多いとは言えなかった‘褒められる’ことより、承認されるほうがどこか嬉しかったことを覚えています。
皆さんはいかがでしょうか?
褒めると承認する。どちらも素晴らしいことです。
部下の状況に応じてうまく使い分けていくことが求められます。




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大元 相(おおもと つとむ)

早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年(有)P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月26日|カテゴリー「さまざまな分野
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新型コロナウイルス拡大してきましたね。
自己防衛の必要性がますます高まってきました。
手洗いとうがいをさらに励行していきましょう。
マネジメントについての三回目です。
今回はマネジメントにおけるリーダーシップです。マネジャーのリーダーシップは下記が求められます。

 「マネジメントにおけるリーダーシップ」

① 仕事や業績の達成に強い関心を持つと同時に人間関係や部下のモラール(やる気)についても強い関心を持つことが必要
② 自らの集団を指導し、動機づけ、目標に向かわせるマネジメント力(統率力)を持つことが必要
③ 部下一人ひとりの個性やその場の状況に応じて、民主的にもなり、専制的にもなり、
 時には放任的になるような使い分けの能力を持つことが必要
④ 部下一人ひとりの仕事が「できる」という実践的能力を引き出し、集団全体が環境変化によって
 革新を起こすような能力を持つことが必要
(松田憲二)

「強い関心」は、強い干渉のことではありません。
やたらと部下の行動に対して口を出すものではないのです。
チェックはもちろん必要ですが、のべつまくなしのチェックは、部下のやる気をそぐことになります。

「動機付け」は部下が仕事に対して、やってやろうという自発心です。
それには仕事の意義、自分の価値、組織ビジョンへの自己達成意識他をうまく刺激してあげること、実感させてあげることが求められます。

「部下の状況に応じた対応」は当然に、部下の能力はそれぞれ異なり、成長のスピードや段階も違います。
今日入社してきた部下と10年以上も経験のある部下との対応も違います。
相対の状況によって対応を変えます。
「集団全体の革新」は環境の変化に対応するものです。
外部及び内部の環境が劇的に変化している際に、従来のままのやり方を踏襲しているのでは、組織(集団全体)の存続は危ぶまれ、競争に勝ち残れなくなります。

上記四つの要素をマネジャーは念頭に置きながら組織、部下へのマネジメントを実践することが必要です。


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有限会社P.Sコンサルティング
大元 相(おおもと つとむ)

早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年(有)P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月19日|カテゴリー「さまざまな分野
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ここ数日は春のような陽気でしたね。
南極では20度を超えたとか。
このまま春というのも良いですが、
寒の戻りがあるそうです。
寒さ対策及び手洗いとうがいを
皆さましっかり励行して行きましょう。

前回はマネジメントに関しての大まかな定義をお伝えしました。
マネジメントは目標の達成ということでしたね。
目標の達成のために経営資源を効果的に活用する事でした。
別の側面として目標達成のフレームワークとしてPDCAサイクルがあります。

P:プラン(計画)、D:ドウ(実践)、C:チェック(確認)、A:アクション(修正)と訳されます。

このフレームワークは絶対的な効果があると考えられますが、殆どのケースで実行されていません。
残念ですね。

企業でのマネジメント研修ではこのPDCAの項目はほぼ外せないのですが、
参加された方の多くは、このフレームワークを知ってはいるのですが、把握できていません。

目標には日単位の計画、週単位の計画、月単位の計画、年単位の計画が多くのジョブに対してあるはずですが、
その目標が設定されていないことが本当に多いです。
あまりに多い業務に忙殺されているのが原因かもしれません。
一つ一つの作業に対する目標の設定が面倒で煩わしいのかもしれません。理由は数多くあるでしょうが・・・。

PDCAは、目標に対しての行動及び結果評価としてのチェック、補修修正としてのアクションがあるべきです。
また目標を設定する際に「残業時間が多くて削減する必要がある」と言う状態であれば、ただ単に多いと言うのではなく、
「残業時間が何時間多くて、何時間削減するのか」という具体的なレベルにしないとどこまでやればいいのか、実践者は分りません。

また「在庫が多い」という状態であれば、在庫を削減する際に
「何個までに少なくしないといけない」とうい具体的な数字にしなければ、どれぐらい実践してよいのか、検討がつかないのです。

このように計画目標がキチンと設定されていないと、PDCAサイクルが途切れてしまうことになります。
マネジメントを実行するには、サイクルが途切れないように、それこそチェックする必要があります。
PDCAサイクルを設定する際には、部下をどのように成長させるか、どのレベルまで成長させるか、
といったマネジャー自身の狙いを設定計画数字に入れ込むとよいです。

計画目標の達成を通して、部下の育成を図り、同時に成長を実現させるのが効果的です。


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クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年(有)P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月12日|カテゴリー「さまざまな分野
新型ウイルスの話題が世間を席巻しています。
皆さん、体調管理は如何でしょうか?

最も効果があるのは、手洗いとうがいだそうです。
これは私も幼稚園や小学生の頃から何度も何度も言われてきました。
いまでも頭の中でリフレインしているようです。
新型ウイルス、怖いです。
面倒くさがらずに手洗いとうがいを励行しましょう。

今回、皆さんにお伝えしたいのは、「マネジメント」についてです。
今回は初回なので、「マネジメント」とは何か、を私なりにお伝えします。
端的に言えば、マネジメントとは「目標を達成する事」です。
研修で多くの人に“「マネジメント」とは何ですか”と聞くと、
コミュニケーションを取るとか、部下を育成するとか、応える人が本当に多いです。

これはまあ、間違ってはいないのですが、正解ではないです。
理由は、コミュニケ―ションをとったけれど目標を達成していないとか、
部下を育成したのだが目標を達成できなかったでは、マネジメントをしていることには厳しい言い方ですが、ならないのです。

マネジメントとは“目標を達成すること”です。部下の目標、あなたの目標、そして組織の目標を達成することです。
目標を達成するためにどのようにして行けばよいのか、があなたを悩ませていることですね。


「管理(マネジメント)」とは
  ●組織や職場の目標を達成するために
  ●ヒト・モノ・カネ・時間・情報などの経営資源を
  ●効果的に、効率的に活用して
  ●生産、製造、サービスなどの提供を行う


目標を達成するためには道具と言うか、武器が必要ですね。
最大の武器は、あなた自身ですが、残念ながらあなたは一人しかいません。
一人ではなかなか組織の目標を達成することはできません。
理由は、あなた一人では達成できない目標が組織(会社)から与えられるからです。
そこでどうするか、周りの人を活用します。
ヒトという経営資源を活用します。
あなたの部下や上司です。ヒトは最大の経営資源です。

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大元 相(おおもと つとむ)

早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年(有)P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
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2019年9月4日|カテゴリー「さまざまな分野
『幸せですか?』 
この質問に対しては、世界200近い国で、文化や習慣や環境が違っても、ほとんどの場合、下記の5つのことで判断することが多いみたいです。

① 健康
② 人間関係(6つの人間関係)
③ 経済状況
④ 仕事(家事や育児、学校なども)
⑤ 時間


5つの項目を各10点満点で自己採点して、幸せと感じることができるのは、7点以上です。1つの項目で7点以上はあっても、5つ全て7点満点の人は、世界70億人超える人口のうち、2%ほどのようです。
仮に、4つが10点満点でも、残り1つが1点や2点の場合、一番低いところに意識が向いて、『自分は幸せではない・・・』と感じてしまうようです。
パレート図



EQの高い人の特徴は、『幸せ』を感じる能力が高いことがポイントです。
20対80の法則で有名な『パレートの法則』では、

『生産性の高い人 →  
20%の行動で80%の成果を出す人

生産性の低い人 → 
80%の行動で20%の成果しかでない人

生産性の高い人は、これだけのことで、これだけの報酬が手にできて期待以上で満足できる。
更に、状況を向上させてより高い目標や目的に向かって確実性をベースに行動します。
反対に、生産性の低い人は、これだけしているのに、こんなに少ない報酬で、期待を大きく下回る報酬で、不平や不満が増えます。
いくら努力しても頑張っても報われないと思い込む傾向が強くなり、非常に不健全な行動になってしまいます。
 

この2つの極端な傾向は、時間とともに更に格差が拡大します。
実際に、EQの高い人は、健康への意識や行動も健全で健康な人が多く、ストレス対処力も非常に高い状態です。
不健全なライフスタイルは、ストレス対処力も低下して、少しのストレスも大きな負担や重圧となり、血行が悪化して脳内の細胞同士の結合が劣化して、酸素レベルも低くなります。

EQが高くなると未来型思考となり、将来における夢や希望や目標にフォーカスします。そして、いろんなチャンスをつかもうとすることで、積極的になります。
EQが低くなると、夢や希望が持てなくなりリスクばかりにフォーカスしてしまうので、何事にも消極的になりがちです。

 
EQのいくつかある項目に、『セルフエフィカシー』があります。
『自己効力感』と訳されますが、自分のことが好きになり自信が持てる状況です。
セルフエフィカシーである自己効力感が低下すると、自分のことが好きになれず自信が持てません。
『きっと上手く行く』という思考と、『また失敗したらどうしょう・・・』という思考です。


EQを学ぶことは、自分自身をより理解して、特にまだ自分自身でも気づいていない能力や才能を伸ばすことがポイントになります。
そして、相手のことを理解して、自分と相手の状況を常に良好な状態に維持することがポイントです。
今、世界で起きていることは『価値観の違い』による衝突です。
価値観が違っていても、自分がなぜそう感じるのか、相手がなぜそう感じるのか、そして、自分と相手の価値観が違う場合でも、衝突や対立するのではなく気持ちよく、気分良く、楽しく、面白く、心を込めて、丁寧に取り組むことが理想だと思います。
『ゆっくり』ということは、『遅い』ということではありません。
特に、『時間』にストレスを大きく感じる人が多い中で、『ゆっくり』ということは、『丁寧に』対応することだと思います。
『急がば回れ』恐らく、このことは、とてもEQの高い人が残した言葉ではないかと思ってしまいます。

プロフィール
一般社団法人EQR&D協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人CCS 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長

1963年大阪生まれ。関西大学法学部卒。10年間の会社勤務を経て33歳から個人事業をスタート。35歳で法人化。現在4つの会社を経営。
20歳より200回近く50ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は7年間。日本国内も多数旅行。健康は20年以上取り組むライフワーク。現在年齢は56歳ですが、体脂肪率は9%
肉体実年齢は20代を維持。特に、記憶力のトレーニングとEQ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでEQの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年8月28日|カテゴリー「さまざまな分野
とても簡略化して簡単にいうと、
IQは考える力。
EQは感じる力です。
この2つはとても重要です。IQとEQの2つの要素の組み合わせは4つあります。
EQとIQのイラスト
①IQ低EQ低タイプ
IQとEQの両方ともに低いために、『とても残念な人』になります。例えば、仕事では、長続きすることなく、すぐに辞めてしまいます。また、学ぶことが苦手か嫌いで、物事を深く真剣に考えるという習慣が少ない傾向です。感情のコントロールに対しても特に何も対処することなく、ストレスは常に発散型で、ストレス発散による別の新たなストレスを生み出します。
 
②IQ高EQ低タイプ
IQは高いため頭はいいと評価されます。わかりやすい例は、高学歴の政治家です。EQが低いために、相手の感情を逆なでする問題発言が目立ちます。また、普段から命令口調と威圧的で、偉そうという印象を相手に与えるために『嫌われる人』になることが多いようです。

③IQ低EQ高タイプ
EQが高いために自分の感情や相手の状態が把握できるのですが、考えることに重点を置いていないため、思ったことをそのまま口にします。口は災いの元になる人です。時には、『愛想がいい人』だけで終わってしまうことも多々あります。好きなことや得意なことに取り組む時と、嫌いなことや苦手なことに取り組む時は、別人のように変貌してしまいます。
 

④IQ高EQ高タイプ
IQとEQの両方か高い理想のゾーンです。相手に対する思いがあり、知的で知性があり、人間関係では信用も高くなり人脈も広くなります。常に、態度や姿勢も意識して、多方面に気配りもできるので、視野も広くなります。考える能力、感じる能力が高く、予期せぬ突発的なことにも、冷静に対応ができます。ストレス対処力も非常に高いので途中であきらめることがほとんどありません。

【同じことに3つの行動パターン】

例えば、100メートルを15秒で走れるかどうか質問してみます。

EQの低い人は、『無理です』即答です。行動せずにあきらめます。

EQの平均的なレベルの人は、走ってみないとわからないので、走ってみます。
結果は、16秒。密かに15秒以内で走れると思っていましたが・・。
そして、結果に対して、落ち込みます。15秒で走れなかったことに対してショックを受けます。

EQの高い人の場合、同じように走ってみて、結果は16秒。
15秒以内で走れませんでしたが、落ち込むことなく、どうすれば、あと1秒短縮して15秒で走れるか考えて対策を取ります。
あるいは、実際に、15秒以内で走れる人にアドバイスを受けます。落ち込むという行動はありません。


同じことに対しても、EQの低い人と、平均的な人、高い人の対応が違うところが興味深いです。

付け加えるなら、EQの高い人は、頭の中でハッキリして明確化されています
100メートル9秒は、できないゾーン。
20秒はできるゾーン。
15秒は走ってみないとわからないゾーン。
そして、14秒で走りたいという願望。
①できること、②できないこと、③どちらか試してみないとわからないこと、④将来的な願望や目標。
この4つが整理されてハッキリしています。

EQの低い状態では、このようなことが頭の中で整理されないまま、複雑に入り混じっています。
なので、選択や決定にとても時間がかかり、結果に対して一喜一憂しすぎてしまいます。

プロフィール
一般社団法人EQR&D協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人CCS 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長

1963年大阪生まれ。関西大学法学部卒。10年間の会社勤務を経て33歳から個人事業をスタート。35歳で法人化。現在4つの会社を経営。
20歳より200回近く50ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は7年間。日本国内も多数旅行。健康は20年以上取り組むライフワーク。現在年齢は56歳ですが、体脂肪率は9%
肉体実年齢は20代を維持。特に、記憶力のトレーニングとEQ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでEQの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年8月21日|カテゴリー「さまざまな分野
EQとは、『感情』であるエモーション(emotion)の指数です。
知能指数であるIQは、漢字や数字、歴史や科学などの多くの学問を通じて、知能の状態を数値化して、頭の能力を判断するデータとして使われます。感情や心の状態は目に見えにくく数値化しにくいものです。
簡単には、EQとは、自分の感情の状態や状況を認識すること。そして、相手のことも理解ができるかどうか。
最終的には、自分自身のこと自分と相手、自分と組織や社会との対応をどう対処対応するかという能力。

『ストレス対処力』と『目標達成力』
  Aタイプ/高い:高い
  Bタイプ/高い:低い
  Cタイプ/低い:高い
  Dタイプ/低い:低い
イラスト



Dタイプの人は、『ストレス対処力』と『目標達成力』両方低い人です。
このタイプの人は、できるだけのことにしか取り組みません。少し難しいと思うことや、苦手意識のあることは避けてしまいます。仮に、取り組んだとしてもすぐに途中で止めてしまいます。


Cタイプの人は、『ストレス対処力』が低く『目標達成力』は高い人です。
得意な分野や好きなことには積極的に取り組みますが予期せぬことが起きたときや、上手く行かないときは、その状況を自力で解決することが難しくなります。

Bタイプの人は、『ストレス対処力』は高く『目標達成力』が低い人です。
ストレス対処力が高いので何事にも粘り強く取り組みますがその状況にあった適切な解決方法や行動が思いつきにくく、自分に自信がなかなか持てません。

 
Aタイプの人は、『ストレス対処力』と『目標達成力』の両方が高い人です。
このタイプの人は、初めて取り組むことや苦手なこと思いがけないことに対しても、冷静に取り組んで、解決するための最善の方法を模索します。責任感も高く最後まで取り組みます。
プロフィール
一般社団法人EQR&D協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人CCS 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長

1963年大阪生まれ。関西大学法学部卒。10年間の会社勤務を経て33歳から個人事業をスタート。35歳で法人化。現在4つの会社を経営。
20歳より200回近く50ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は7年間。日本国内も多数旅行。健康は20年以上取り組むライフワーク。現在年齢は56歳ですが、体脂肪率は9%
肉体実年齢は20代を維持。特に、記憶力のトレーニングとEQ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでEQの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年7月17日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
前回は、「心理的に安全な場づくり」について伝えしました。
    
人々の知恵を集めるためには、まずはどんなことでも発言できる場をつくることが必須です。
でも、それだけでは不十分です。
知恵や力を成果につなげていくためには、全員のベクトルを合わせることが求められるからです。
   
今回は、「目標に向かって真剣に関わる場づくり」についてご説明します。
   
会議やミーティングには、かならず目的(議題)や目標(成果目標)があります。
でも、話しあっている途中で目的や目標が見失われたり、そもそも目的や目標が明確でなかったような経験はありませんか?
   
「ここで、何を発言すればいいのだろう?」
「今日の会議では、どこまで決めたらいいのだろう?」
     
また、なぜ自分がここに集められたのかが、わからない場合があるかもしれません。
そんなときは、斜に構えたり、会議が終わるのを黙って待っていたりしがちです。
   
私たちが力を合わせるためには、目的や目標が明確であることが必要です。
不明確であったり、あるいは人によって理解が異なっていると、力が合わせられなくてバラバラな状態になります。
     
「この話しあいの目的をあらためて確認しませんか?」
「この会議ではどこまで決めたらいいのでしょう?」
   
話しあいの冒頭、そんな確認があれば、みんなの参加意欲は高まるのではないでしょうか。
「この議題をあつかうことは、私たちにとってどんな意味がありますか?」と問いかけると、一人ひとりがこの場にいる意味が、あらためて明らかになるかもしれません。
    
目的や目標が共有されたら、話しあいをすすめていきましょう。
話しあいの時間は限られていますから、まず進め方を決めるのがいいと思います。
  
「最初の5分で課題を共有して、次の10分でアイデア出しをしましょう。そのあとは...」など、時間配分とともに決めていくのがいいと思います。
   
ここで大切なことは、一人で決めないことです。
「私はこんなすすめ方がいいと思う」と提案して、みんなの合意を得ることが大切です。
「目標に向かって真剣に関わる場」は、小さな合意の積み重ねによってつくられます
   
「この人に任せておけばいい」と思われると、知恵も力も出にくくなります。
一人が引っ張るのではなく、全員が話しあい合意しながらすすめていく雰囲気をつくっていくことが大切です。 

合意の画像

以上、3回にわたってファシリテーションの基本的な考え方をお伝えしました。
   
みんなの知恵と力を合わせられる場をつくるために、できることから試してみてください。
ちょっとした発言や行動が、「場づくり」につながります。
できれば、話しあいの後、「試してどうだったか」を話しあうのがいいでしょう。
それは、ファシリテーションの学習の機会になるはずです。

【お知らせ】
8月24日(土)大阪産業創造館で「『関係の質』を高めるファシリテーション講座」を開催します。ファシリテーションに興味をもたれたら、ぜひご参加ください。




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合同会社 チーム経営(LCCチーム経営)
代表:嶋田 至 氏

大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省(リフレクション)支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修(ラボラトリー方式の体験学習法)を得意としている。
2019年7月10日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
前回は、ファシリテーションとは「場づくり」であることを伝えしました。
         
今回と次回は、「場づくり」について、もうすこしくわしくご説明しようと思います。
今回は、「心理的に安全な場づくり」について。
   
心理的に安全な場とは、「こんなことを言ったらバカにされないか」、「こんな発言をしたら怒られないか」といった不安が払拭されていて、率直に意見や思いなどを発言できる場のことです。

米国のグーグル社で高業績をあげるチームの特徴を調べたところ、どのチームも心理的な安全が確保されていたことから、最近この言葉が注目されるようになりました。
    
人は誰でも、他者と一緒になにかに取り組むとき、不安な気持ちが生じると言われています。
      
たとえば、「私はここにいていいのだろうか」、「メンバーとして認めてくれるだろうか」という不安です。
また、「どこまで本音を聞いてもらえるだろう」、「上司と異なる意見を言うと叱られないだろうか」、
「知らないといったらバカにされるのではないか」など、率直なコミュニケーションにブレーキをかける不安があります。
「なんのために集められたのか」、「ここで私は何を期待されているのか」といった、目的や目標に関する不安もあります。
   
不安な気持ちが強いと、黙ってしまったり、本音を隠してまわりの話題に合わせてみたり、あるいは自分を守るために誰かを攻撃したりすることもあります。
つまり、おたがいを尊重しようという雰囲気が失われて、コミュニケーションに障害がおきるのです。

ファシリテーションは、「関係の質」を高めることだとお伝えしました。
そのためには、おたがいを尊重することが求められます。

まず、まわりの人たちに、「あなたは私たちの大切な仲間なんだ」ということを、姿勢や行動で具体的に示すことが大切です。

仲間のイラスト

たとえば、メンバー全員をよく見てみることです。
どんな表情をしているのか、どんな気持ちで今ここにいるのかを感じ取ってみることです。

目の前の人に語りかけたり、発言を促してみる。
相手がなにか言いかけたら、言葉を聞き漏らさないようにしっかりと耳を傾け、「いまの発言を私はこんなふうに理解しましたよ」と、確認のメッセージを伝えてみる。
    
ちょっと言いづらそうにしている人がいたら、「大丈夫だよ」と励ましてみる。
長々としゃべり続ける人がいたら、いま聞いた話をまとめてみて、「他の人の意見も聞いてみたいので」と伝えてみる。
こんな、ちょっとした言動の積み重ねが、「ここにいていいんだ」、「なにを話してもいいんだ」という心理的に安全だという気持ちを高めていくことになります。

大切なことは、一人ひとりを大切にし、言葉に耳を傾け、しっかりと受けとめること。
寄り添うという姿勢が、ファシリテーションの基本だと思います。




【お知らせ】
7月30日(火)の夜、うめきたのナレッジサロンで「関係の質を高めるチーム経営の組織開発」という無料セミナーを開催します。組織開発とはなにか、どうやって関係の質を高めるのかなど、組織開発の基礎をご説明します。




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合同会社 チーム経営(LCCチーム経営)
代表:嶋田 至 氏

大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省(リフレクション)支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修(ラボラトリー方式の体験学習法)を得意としている。
2019年7月3日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
これから3回にわたって、ファシリテーションの基本的な考え方をお伝えしたいと思います。
     
ファシリテーションという言葉は、この数年のあいだにずいぶん認知度が上がりました。
「若手にファシリテーションを学ばせています」とか、「社内の会議のファシリテーターをやっています」といったようなお話も、よく聞かれるようになりました。
 
ところで、ファシリテーションってなんでしょう?
日本語に直訳すると、「促進すること」や「容易にすること」ですが、これだけではよくわかりません。
ファシリテーションという言葉を使っている人に尋ねると、さまざまな答が返ってくるように思います。
   
「司会者進行役」や「MCみたいな人」と言う人が多いかもしれません。
「話をまとめること」や「意思決定を導くこと」と言う人もおられます。
「会議を仕切ったり、コントロールすること」と定義する人もおられます。
  
堀公俊さんは『ファシリテーション入門』(日経文庫)のなかで、「集団による知的相互作用を促進する働き」と定義されています。
「人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶようにする」ことがファシリテーションだということです。
   
ファシリテーションの定義には、「これが正解」というものはありません。
私は、ファシリテーションをひとことで言うと、「知恵と力を合わせられる場づくり」だと説明しています。

ここでいう「場づくり」の「場」とは、会議室のような場所や空間のことではありません。
そこに集まった人たちの「関係の質」のことです。
   
「関係の質」とは、人間関係の豊かさの指標と言ってもいいでしょう。
どれだけおたがいのことを理解しあえているか、どれだけ信頼しあえているか、おたがいに支えあう関係性はできているか...といったことが「関係の質」です。
   
つまり、ファシリテーションとは、その場にいる人たちの「関係の質」を高めて、豊かなコミュニケーションを促し、協働の関係性をつくることなのです
司会進行役をしたり、話をまとめたり、意思決定を促したりしながら、みんなの知恵と力を合わせる場をつくっていくことがファシリテーションであると言えるでしょう。
   

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ファシリテーションには2つの「場づくり」があると考えています。
ひとつは、心理的に安全な場をつくること。
もうひとつは、目標に向かって真剣に関わる場をつくること。

次回は、それぞれの場づくりについてご説明します。


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7月30日(火)の夜、うめきたのナレッジサロンで「関係の質を高めるチーム経営の組織開発」という無料セミナーを開催します。組織開発とはなにか、どうやって関係の質を高めるのかなど、組織開発の基礎をご説明します。




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合同会社 チーム経営(LCCチーム経営)
代表:嶋田 至 氏

大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省(リフレクション)支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修(ラボラトリー方式の体験学習法)を得意としている。
2018年7月23日|カテゴリー「さまざまな分野
初めまして。日本セクシュアルマイノリティ協会の吉美と申します。

「LGBT?めんどくさいの来たな…。正直あなた(吉美)にお会いする前はそう思っていました。」時々言われる言葉です。
もしかしたら、これをお読みくださっている方の中にも“面倒だ”と感じられる人はいらっしゃるかも知れません。

そこをチョット我慢して、3分程お付き合いいただけたら、もしかしたら、お仕事に生かせる何かがあるかも知れません。

また、今回タイトルにさせていただいた「LGBT未対応のリスク」という表現も、LGBT当事者からすれば、「かなり失礼な表現をしている」と思うことでしょう。
多くの人に伝わりやすく表現しているため、ご理解ください。お願い申し上げます。
LGBTという表現が、全ての性的マイノリティを表しているわけではないことも留意してお読みいただければと思います。



さて、本題の「LGBT」をキーワードとした時の「リスク」と「発展性」を考えたことはございますか?
真剣に取り組んでいただくと、企業にとってリスクヘッジになるだけでなく、強いチームを作ったり、職場環境の改善に繋がったり、従業員満足度が向上したりして、新たな企業文化を醸成する可能性を秘めています。

しかしLGBTという比較的新しい人権に関わる問題は、根幹にある考え方やマナーを知らないと、企業として訴訟のリスクが出て来たり、優秀な人材(人財)の流出につながったりする可能性が有るのです。
少なくとも、今現在の日本において、人材流出の可能性は少なからず有ります。
LGBT



例えばある企業において重要なポジションにいるにも関わらず、“LGBTに関する取り組みが、満足いく内容でなかった為“に転職をした、”会社に不満はなかったけれど、より理解努力をしている企業“に転職したという話は最近よく耳にします。
実際私たちがお会いする方の中には年収800万円以上、1,000万円以上という方たちも多くいらっしゃいます。
そういった方の多くは、一部の人だけにLGBTということを伝えている状態か、もしくは誰にも言っていないという状態で会社に勤めています。
「LGBT?ウチは一応やっているよ。」「いやあ、うちは関係ないよ。」というスタンスでいると「人材の流出」は、実際に起きているので、もしかしたらもったいないことをしているかも知れません。

LGBTの課題や対応に関してマナーを大切に取り組むと、人材流出の一つのストッパーになることが期待できると共に、企業価値として新たな人材採用として活用することも可能になると考えております。
また、その取り組みが「安心」できるものであれば、社内にいる目には見えていないLGBT当事者は「心理的安全性」を感じ、さまざまな意見や発言がなされることと思います。
これこそ、近年しきりに言われるダイバーシティインクルージョンの一端を担い、性的マイノリティ(LGBT)だけでなく、性的マジョリティ(いわゆる一般的な男女)にも良い効果を生みだすものと考えます。

話しやすい、伝えやすいって
コミュニケーションを取る為の、需要な要素ですよね。

多様な人が安心してなんでも話せる環境が調うと、企業の発展に繋がるかも知れません。


【お知らせ】
『企業における人材多様性推進のすすめ』としてを無料セミナー開催いたします。
講師に一般社団法人日本セクシュアルマイノリティ協会(JLGA)/代表理事/吉美氏、同理事/須黒弘孝氏を迎え、貴重なお話を語っていただきます。

【概要】
テーマ : 企業における人材多様性推進のすすめ ~働き方改革からダイバーシティインクルージョンへ~
日 程 : 2018年7月27日(金) 14:30~17:00 (14:15~受付開始)
金 額 : 無料

セミナー終了後には、無料相談の場も設けております。




プローフィール写真
一般社団法人日本セクシュアルマイノリティ協会(JLGA)
代表理事:吉美 氏

・大学時代の親友(当事者)からカミングアウトを受ける。
「世の中では、仲間・理解者が居ないLGBTの人が沢山いる」と気づき、人生をかけてLGBTの問題と向き合おうと思った。
・その後2005年7月より、LGBTの“ノーマライゼーション化”を掲げ、日本で初めてすべての性に安心なトータルライフサポートをめざす団体として発足する。
当時日本にはまだ何のサポートも無く、5年経た2010年でも、「(LGBT当事者の)ライフサポート」「全ての性を」とうたっているホームページは一つも無かった。しかし、環境が無いことを嘆いて後悔するような生き方はしたくなかったことから、諦めることなくLGBTのテーマにて奔走する。
・2011年1月、一般社団法人  日本同性愛者協会として、法人化。  
・2017年7月、一般社団法人 日本セクシュアルマイノリティ協会に法人名を変更。当事者のみならず、企業の方、あらゆる方面からの要望を受け、「LGBT検定」も開始。所在地は東京都千代田区永田町。
・現在もなお、LGBTひいてはすべての性の住み良い環境を整える為に、協会の代表理事として日々奮闘している。
2018年5月30日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。

あなたは「君ならできる!」と期待をかけられ、何だかできる気になっていくのを経験したことはありませんか?
これを心理学で「ピグマリオン効果」と言います。

1964年に米国の教育心理学者ローゼンタールにより提唱されたもので、「人は期待をかけられると、その期待に応えようとする」というテクニックです。

ある小学校で、ローゼンタール博士による次のような実験が行われました。

担任教師に「このテストの結果によって、今後成績が伸びる生徒がわかる」と伝えられたテストが行われました。
実際にはそのような効果のない一般的な知能テストでしたが、結果に関係なく無作為に生徒を選び出し、教師達は選ばれた生徒達に「成績が伸びていく子たちだ」と期待をかけて指導すると、本当にその生徒達の成績が向上したのです。
要因は教師が子供たちに対して、期待のまなざしを向けたこと。
そして、子供たちも期待されていることを知覚して勉強したことでした。

これは子ども達たちだけではなく、大人も同じ効果があります。
「あなたならきっとできるよ」と言葉をかけていくと、人は相手の期待に応えようと行動します。
「あなたは頼りがいがありますね」と言うと、人は頼りがいがでてきます。

「君には力がある」
「君は仕事が早くて助かるよ」
「君はいつも仕事が丁寧だね。また頼むよ」

このような言葉を上司からかけられたら、部下は期待に応えようと早く丁寧な仕事をしようとするでしょう。

「何でできないんだ!」
「だからダメなんだよ!」
「結果を出せなかったら、君の代わりはいるんだよ!」

期待をかけてプラスの言葉で励ましてくれる上司もいれば、逆ピグマリオンで期待せず欠点や弱点をマイナスの言葉で叱る上司もいます。
どちらの上司について行けば、未来にいいことがあると感じられるでしょうか?
もちろん、自分を励ましてくれる上司です。

褒める効果

近年、コーチングの知識から「褒める」というマネジメントを行っている上司も多いと聞きます。

もちろん「褒める」だけでも良い効果がありますが、ピグマリオン効果を取り入れることによって、部下をこちらが期待するように行動させることができます。

「君はいつも丁寧に対応してくれるから、どんな仕事もまかせられるよ」
「ここまでよく頑張った。あと少しだ。君ならできるよ」
「〇〇さんは、いつも私の話しをきちんと聞いて理解してくれるので助かるよ」

相手の「行動」にプラスして「期待をかける」を言葉にします。
信頼する人からの期待を込めたプラスの言葉には、人を成長させる力があります。
将来に希望を持たせて行動させる影響力があります。

上司部下間だけでなく、仲間同士、お客様との会話にピグマリオン効果を取り入れることによって、人は相手の期待を裏切らないように自分から期待された行動を取ろうとしてくれるのです。

さて、ここまで読んでいただいた皆さんの中には、こう思っている方もいるかもしれません。

「書いてあることは分るけど・・・」
「うちの上司は褒めてくれません」
「本当に言葉で成長できるの?」

私たちの心は、常に「何か」や「誰か」に影響を受けています。
私自身、壁にぶつかって全く自信を失った時期がありました。そこから脱出できたのは、「成長したい」という自らの想いと上司や仲間からの未来に期待するピグマリオン効果の言葉をもらえたからです。

上司はあなたの可能性を見ています。
例え逆ピグマリオンの言葉を使ったとしても、本当はあなたの未来を明るいものにしようと心から願っているのです。
そして、同じ目標をもちながら共に仕事をして、成果を喜びあえる仲間がいるからこそ前進していくことができるのです。

あなたの側であなたを支え、あなたの未来に期待してくれる人の言葉に耳を傾けていますか?
そして、あなたも誰かを支え、誰かを成長させる言葉を届けていますか?

岩槻まなみ講師
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト

大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。

仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。

プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月23日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。

ビジネスでは、初対面同士がお互いを認知し合うために名刺交換からスタートします。
その際、恐らくあなたもそうだと思いますが、私たちは名刺交換後すぐに本題に入らず雑談をします。それは何のためでしょうか。そう、その場の雰囲気を和ませるため。そして、それ以上に得たいのが「相手に好感をもってもらい、信頼関係を築く」ためです。

こんな実験結果があります。初対面の人との雑談において、天気やニュース等の当たり障りのない話しをいくらしても、心の距離は縮まらない、というものです。
では、「あなたともっと話したい!」、「この人は信頼できそうだ!」と心の距離を縮め、相手の心をつかむためにはどのような会話をすればいいのでしょうか。
そのためには、目的を持ちます。相手と自分との共通点を探すという目的です。実験でも、自然に雑談してもらったグループと、目的を持って共通点を探してもらったグループでは、共通点を探したグループの方が、親密になり信頼度が高まりました。

共通点を探す方法は、次の3ステップです。

ステップ1.仕事に関係のない自分を現す言葉を3つ決める。
例えば、私の場合は、子どもが二人、犬好き、温泉好き。これらを簡単に雑談の中で話すことによって、相手にお子さんがいたら“子ども”、ペットを飼っていたら“犬”、旅行が好きな人なら“温泉”という言葉が心にひっかかります。そして、この人は初対面なのに、自分に個人的なことまで話してくれたという事実によって、「この人は信用してもよさそうだ」という心理状態が引き出されるのです。

ステップ2.自己開示の返報性によって、相手との距離感が一気に近づく。
「私、犬が大好きで」と聞くと、「え!私もそうです」、「うちにはプードルがいます」等と無意識に自分の情報を出してしまうこと、ありませんか?
人は、相手の自己開示に対して「相手がそこまで話してくれたなら、自分もちょっと話さないと何だか悪いな」と思うのです。これを「自己開示の返報性」と言います。
人は自分と同じような体験をしていたり、自分と似ている人に心を許します。だからこそ、自己開示によってお互いの共通点が見つかると、相手との距離感が一気に近くなるのです。

ステップ3.オウム返しをしながら質問する。
相手が自分の話を話し始めたらオウム返しをしながら質問していきます。
私:「私は温泉巡りが趣味なのですが、ご趣味は何ですか?」(※自己開示をして質問します)
相手:「ゴルフです」
私:「ゴルフなんですね」(※オウム返し)
私:「私はやったことないのですが、とても興味があります!」(※例えゴルフをしたことがなくても話しを切らないように。そして質問します)
私:「ゴルフは月に何回くらいコースを回られるのですか?」

オウム返し

話を聴いて、その言葉を繰り返すというのはとても大切です。相手は興味をもって自分の話しを聴いてくれていると感じるからです。そこから「ドライバーを買いかえたばかり」や「今週末にコースに行く」という情報があったらメモをしておきます。次回会ったときの話題に困りませんし「そんなことも覚えてくれていたの?」とさらに好感度があがります。
実は、相手の心をつかむのは仕事の話ではなく、こういったプライベートの話しなのです。

ここで大事なことは、こちらの自己開示は呼び水なので、相手が話し始めたら後は聞き役に徹することを心掛けることです。相手の言葉に注意深く耳を傾けていれば、必ず共通点が見つかります。相手と同じ価値観や経験、知識を見つけることで、いい人間関係が作れます。
よりよい人間関係はよりよい仕事をする土台となります。よろしければ実践してみてください。


岩槻まなみ講師
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト

大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。

仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。

プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月16日|カテゴリー「さまざまな分野
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。

5月も半ばを過ぎ、新入社員の皆さんも職場の雰囲気に慣れてきた頃ではないでしょうか。
最初は緊張感ばかりだったのが和らぎはじめ、それと同時に、人の仕事のやり方や周りが発する言葉の細かいことが気になり出す頃でもあります。
忙しい職場では上司から出される指示も大まかになって「ちゃんとやっておいて」という言い方になったり、「いいかげん覚えろよ!」という空気を感じることもあるでしょう。

この時期、このような悩みを抱える人が多くなります。
「上司は自分ばかりダメ出しをするので辛い」
「仕事で失敗ばかりしてしまう。自分は仕事ができない」
「同期は気が利いた言葉がいえる。だから上司に気に入られているけど、自分は嫌われている」
人と自分を比較して、自信を失ってしまうこともあるかもしれません。
自信がある人は、「自分ならできる!」「自分は人から嫌われない!」と思っているので、どんどん行動することができ、行動するから結果を出していきます。

それに引きかえ、自分は自信がないから自ら行動できない。せめて指示されたことを完璧にやろうとしているのに「言われたことしかしないのは社会人としてどうなの?」と注意され、無力な自分を感じて落ち込んでしまう。
実は、自信というのは生まれながらの特性という側面があり、もともと自信満々な人もいれば、そうでない人もいます。
自信がない人に生まれてしまったら、自分はダメなのだとあきらめるしかないのでしょうか。いいえ。安心してください。科学的に自信をつける方法があるのです。

そのカギが「自己効力感」です。
「自己効力感」は1977年にカナダの心理学者アルバート・バンデューラ博士によって提唱され、現在、医療や教育の分野で認知行動療法として研究されています。
「私ならできる」「やればできる」と信じて、望む結果を生み出すために行動ができることが「自己効力感」です。
「できそう→できた」という体験を重ねることで「自己効力感」が高まり、また次へとチャレンジすることができる。それが自信を作っていくと証明されています。

では、バンデューラ博士によって実証された自己効力感を高める3つの方法と、私が実践しているもう1つの方法をご紹介します。
◆1.『小さな成功体験を積む』
ちょっと頑張れば成功することをたくさん体験すること。それが自己効力感を高める最強の方法です。成功体験から達成感を味わうことで「自分ならできる!」という自信が湧いてきます。
◆2.『身近なお手本となる人を真似する』
お手本となる人を真似ることで人は学習し成長します。人を観察して「自分もできそう」という気持ちを感じるだけでも自己効力感は高まります。
◆3.『信頼している人に褒めてもらう』
上司や信頼している人からのほめ言葉や励ましは嬉しいものです。「よくやったね」と言われたら、自信とやる気が湧いてきて「もっと頑張ろう!」と、よい循環が作られます。
◆プラス1.『失敗から学ぶ』
力を尽くして仕事をしても失敗することがあります。私は今も失敗だらけです。迷いながら行動し、失敗しては新しい方法を探して進んでいます。
失敗は怖いことではありません。本当に怖いのは失敗に対する恐怖心から次のチャレンジをしなくなることです。そして、起きてしまった失敗から何を学びとり、どう自分の気持ちを早く立ち直らせるか、それが成長していく力となります。

どんなに大きな壁にぶつかったとしても、「自分ならできる」という自信は大きな源泉となります。自己効力感を高めながら、失敗を怖がらずに仕事に取り組んでいただきたいと思っています。

一瞬で心を開く魔法の会話術!

本日の内容は、拙著「魔法の会話術」の中で一番大切にしている「自己効力感に」ついてでした。



岩槻まなみ講師
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト

大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。

仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。

プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月14日|カテゴリー「さまざまな分野
引き続き、10年以上日本に在住している英国人女性に、日本のサービスについて感じることをインタビューしてみました。
A:協会理事 B:英国人

A:日本の飲食店での店員の対応以外に、例えば店の外観や内装、清潔度、料理の味などについてなにか感じることを教えてください。

B:どのランクの店にいくかによって当然期待値は変わってきます。高級なレストランに行くのなら、店の外観や内装、清潔度や料理の味など、様々な点で私たちは多くを期待します。しかし安い店、例えば居酒屋などであれば細かいところまでは気になりません。昨年私の両親が日本を訪れたときに、私は両親を吉祥寺の『いせや』に連れて行きました。清潔とは言い難く、テーブルはベタベタしていました。でも両親は大変喜んで店を気に入っていました。どこまで期待するかは料金に比例すると思います。安価な店であれば外観や清潔感、味に関して私たちは多くを期待しません。今回両親が喜んだのは、日本ならではの独特の店の雰囲気や情緒を『いせや』で感じることができたからだと思います。

A:なるほど。ではそれ以外に日本のサービスで気づいた点などはありますか?

B:飲食店ではなくて小売店の話です。日本に来て最も驚いたのは、何か物を買ったときに、お店の人が「お出口までお持ちします」といって、出入り口で購入した商品の紙袋などを渡すことです。日本ならではのサービスかもしれませんが、大したものを購入していないときにそのようにされると、少し大げさで気恥ずかしい感じがします。アメリカ人なら「No, no. That’s OK」といってその場で紙袋を取り上げるかもしれません。あとはデパートなどで開店と同時にはいると、お店にいる全ての人に長い間お辞儀をされます。VIPのような扱いを受けて嬉しいと喜ぶ外国人旅行者もいると思いますが、個人的には恥ずかしいと感じます。購入した商品の過剰包装などもそうですが、日本のサービスはある部分でtoo much な印象を受けます。

A:日本のサービスは過剰なところと足りないと感じられるところ、両方があるようですね。足りない部分はやはり、笑顔とアイコンタクトでしょうか?

B:はい。日本人は喜怒哀楽が表情にあまりでないので混乱するときがあります。私の英語の授業でも表情や反応が少ないので、生徒が理解しているのかどうかわからないということがしばしば起こります。無表情なので退屈なのかと思ったら大変楽しかったという感想をもらいます。日本人同士ならわかりあえるのかもしれませんが、様々な人種の人と関わりあうなかでは、言葉だけではなく、表情や態度で自分を表現することは必要と感じます。とにかく相手の目を見て話す、歓迎の気持ちを大きな笑顔で示すことが必要です。言葉はできればそれにこしたことはありませんが、そこまで大きな問題ではありません。私たちはそれに関しては多くを期待していないのです。
これは私が中国の田舎を旅行したときのことです。たまたま村でのお祭りの場面に出くわしました。村の人が輪になって踊っています。私はそれをずっと見ていたのですが、それをみつけた中国人の男性が近づいてきて私に中国語で話しかけてきました。私は中国語はわかりませんし、相手は英語はわかりません。それにもかわらずジェスチャーや表情、絵などから私は彼が農家の人で子供が3人いる幸せなお父さんであることを知る事ができました。そして結局、私はそのお祭りの輪の中にいれられ現地の人と一緒に踊りを踊ったのです。とても楽しかったですし歓迎されていると感じました。言葉が通じなくても心が通じ合った瞬間でした。

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やはり日本を訪れる欧米人は日本の独特の文化を興味深く感じるのですね。
日本独特の文化
費用対効果を求めるということに関しては、欧米人に限らず成熟した消費者全般にいえることかもしれません。前回に引き続き、笑顔とアイコンタクトの重要性がわかりましたが、それに加えて今回は心を開くことの大切さについても話しをしてもらいました。

次回はそんな彼女が多くの欧米人が日本に来て居心地が良いと感じている店はここ!という情報をシェアしてくれます。




一般社団法人インバウンドおもてなし協会 理事:堀岡 桂子氏
第0印象コンサルタント
国際イメージコンサルタント
ビジネスマナー講師

約15年にわたり大手外資系企業で役員秘書、社長秘書を経験。海外からのVIPやビジター対応を担当。2015年に株式会社K&H、エグゼクティブスタイルの代表として独立。印象をアップしてビジネスを成功に繋げるためのエグゼクティブ向けのイメージコンサルティングと法人向けのビジネスマナー、英語研修などを行う。一方で近年増加の一途を辿る訪日外国人に対して、日本人の本当の良さが発揮できていないという想いから当協会を立ち上げ、訪日外国人に対する日本人の印象アップのサポートを行っている。法人・団体研修実績多数(KDDI、経済産業省、ニコン、セイコーエプソン、日産テクノ、武蔵野大学、新宿プリンスホテル他)著書『第0印象』は二週連続で八重洲ブックセンターでビジネス書部門売上トップ10にランキングされる。NHKラジオなどにも出演。
2018年5月2日|カテゴリー「さまざまな分野
今回から数回にわたり、日本に10年以上在住している英国人女性に、日本のサービスについて感じることをインタビューしていきます。
A:協会理事 B:英国人

A:国籍によって変わってくるとは思いますが、一般的に「英語を話す欧米人」という大枠の視点で考えた場合に、日本のサービスについてまず感じることを話してください。

B: 私は英国人ですが、アメリカやオーストラリアにも住んでいました。ですから英国人だけではなく英語を話す欧米人からの視点というお話をします。
まず私たちは小売店、例えば洋服屋などに行ったときに、店員につきまとわれるのがものすごく不快です。来店して客が来たということの認識は必要ですが(「いらっしゃいませ」という第一声+アイコンタクト+笑顔)、その後はこちらが声をかけるまで放っておいてほしいのです。最初ずっと後ろをついてこられたときに、自分が万引きでもするのではと警戒されているのかと思いました。私たちは何か尋ねたければ自分たちから声をかけます。ゆっくり見たいのにつきまとわれると、居心地が悪くなり店を出ることもあります。ついてまわってほしいのは、例えばアートギャラリーでの絵画の説明など、専門的な知識が必要となる場合です。それ以外はこちらから声をかけるまで、とにかくかまわないでほしいと思っています。

A:なるほど。それに関しては私も同感ですが、日本人でもいやだと思っている人は多いかもしれません。では飲食店でのサービスについて感じることを教えてください。

B:まず、第一声の挨拶とアイコンタクト、笑顔が必須なのは同じです。挨拶で気をつけないといけないことは、それは小売店でもそうですが、必ずまずは「いらっしゃいませ」と日本語でいうこと。こちらが何も話さないのにいきなり白人だから「ハロー」とか「ハーイ」いうのはNGです。白人=英語を話す、は成立しません。日本人が外国に行って「ニーハオ」といわれるのと同じです。私たち欧米人はアジア人を見ると多くは中国人を連想します。それは日本人にとっては気分が良くないと思います。まずは「いらっしゃいませ」と言ってみて、片言でも日本語を話したら日本語で会話する、英語しか話さないとわかった時にはじめて、話せる場合は英語にスイッチをしてください。
あとは初期対応で、人数の確認、喫煙有無から始まり席に案内され、注文までの間で大事なのは、やはり笑顔やアイコンタクトです。それがあると私たちは歓迎されていると感じます。日本人はアイコンタクトと笑顔が圧倒的に少ないと思います。
言葉はあまり問題ではありません。チキン、ビーフなどで通じます。ピッグといわれたら、あぁ、ポークのことね(笑)と私たちはすぐにわかります。あとはジェスチャーや写真でもわかりますし、相手が一生懸命伝えようとしている姿勢で歓迎されていると感じます。
一旦注文した品が揃えば、あとは「こちらで大丈夫でしょうか?すべてお揃いですか?」などと声をかけてください。その後追加の注文をしたい場合や何か質問があるときですが、特に英国人は日本人のように大きな声で「すみません!」と店の人に声をかけることはありません。なんとか気づいてもらおうと目配せをするなど目で合図をするか、近くを通ったときに静かに「Excuse me」と声をかけます。ですから、注文を全て届けたあとの目配り、気配りが重要です。英国人だけではなく、旅行者全般にいえると思います。店のランクにもよりますが、高級な店だとすぐに気づいてくれることを私たちは期待します。最後は「ありがとうございました」と目を見ていってもらい、笑顔で送り出してもらえると私たちは満足します。

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今回のインタビューでは、あらためて外国の方とのコミュニケーションにおける、アイコンタクトや笑顔の重要性を認識させられました。
挨拶と笑顔、アイコンタクト
相手の目をしっかり見つめて笑顔で応対することで、言葉が流暢ではなくても、その人の心に寄り添うことができるのですね!

次回は飲食店での接客応対以外の部分、例えば店の外観や清潔さ、料理のクオリティなどについてもふれていきます。




一般社団法人インバウンドおもてなし協会 理事:堀岡 桂子氏
第0印象コンサルタント
国際イメージコンサルタント
ビジネスマナー講師

約15年にわたり大手外資系企業で役員秘書、社長秘書を経験。海外からのVIPやビジター対応を担当。2015年に株式会社K&H、エグゼクティブスタイルの代表として独立。印象をアップしてビジネスを成功に繋げるためのエグゼクティブ向けのイメージコンサルティングと法人向けのビジネスマナー、英語研修などを行う。一方で近年増加の一途を辿る訪日外国人に対して、日本人の本当の良さが発揮できていないという想いから当協会を立ち上げ、訪日外国人に対する日本人の印象アップのサポートを行っている。法人・団体研修実績多数(KDDI、経済産業省、ニコン、セイコーエプソン、日産テクノ、武蔵野大学、新宿プリンスホテル他)著書『第0印象』は二週連続で八重洲ブックセンターでビジネス書部門売上トップ10にランキングされる。NHKラジオなどにも出演。
2018年2月7日|カテゴリー「さまざまな分野
「決断力」で面談スキル向上を
『「決断力」で面談スキル向上を』

みなさんこんにちは。
『決断力』高島徹です。

季節の変わり目、とりわけ4月は多くの企業で組織変更があり、人事異動が行われます。

新しい職場、新しい部下とのコミュニケーションが始まります。
面談の機会が増える季節です。

すぐれた業績を残す管理職は、面談を通じて部下の気持ちをぐっと掴みます。
管理職のみならず、経営者や人事部門の方であっても「人を動かす」コミュニケーションと面談技法の習得を図ることは決して無駄なことではありません。

面談は部下との心の距離を縮めるチャンスですが、リスクもあります。
新年度を迎えるにあたり、管理監督職として心構えとスキルの準備をしておくことで、あなたの仕事の生産性は向上し、人間関係のストレスも大幅に減らすことができるのです。
具体的にどんなことに気を付けて、どんな風にすれば良いのか。
「決断力」を切り口にご紹介したいと思います。


- 相手の「心の周波数」にチャンネルを合わせる
コミュニケーションタイプを知り、相手が好む適切なコミュニケーション、
つまり相手の「心の周波数」に合わせた接し方をしていくことが大切です。
 

- 何のために面談をするのか
 面談の本来の目的に立ち返ることも大切です。
 評価は、相手を評価することだけではありません。
 面談を通じて相手とのラポールを構築していくことも、面談の大きな目的の一つです。


- 「人を動かす」ために必要なものを学ぶ
『ドラッカーの5つの質問』『カーネギーの人を説得する12の原則』など、 先駆者が語る「人を動かす」ためのポイントを知ることも大切です。
理解と共感の両輪をまわしながら、相手とよりよいコミュニケーションを図っていきたいものです。


普段、私が研修でお話ししている内容のほんの一部をご紹介いたしました。
みなさまのコミュニ―ションや面談スキル向上の一助となれば幸いです。




 

  
高島徹講師
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