みなさん、こんにちは。日系アメリカ人・元外交官のYuki Noseです。
このブログでは、経営者・管理職・人事の立場からみたテレワーク・マネージメントについて、お伝えしています。
今回は、シリーズの3回目、「ジョブ型雇用」について、2回に分けてお伝えいたします。
さまざまな分野
2020年9月28日｜カテゴリー「さまざまな分野」
テレワークの問題解決のために、急遽、脚光を浴びてきた、「ジョブ型雇用」。
「ジョブ型雇用」って何でしょう？
１．日本の雇用制度
日本の雇用形態は、「メンバーシップ型雇用」と言われています。
新卒者が就職により、「会社メンバー」の一員となります。そして、定年退職するまで会社のメンバーであり続け、会社の枠の中で異動がおこります。
例えば、同じ会社内で、営業から総務に、そして企画に、という感じで、異動します。
日本の多くのサラリーマンが、いろいろな異動を通じて、「ジェネラリスト」になっていきます。
いろいろな職種を経験するため、日本のキャリア組は「総合職」と呼ばれます。
異動先やタイミングを自分で決めることはできませんが、生涯の終身雇用が約束され、身分が保証されます。
急に仕事がなくなる、ということは、ほぼありません。
２．欧米の雇用制度＝ジョブ型雇用
それに比べて、欧米はジョブ型雇用を行っています。
「ジョブ型雇用」とは何か、というと、1つ1つの仕事に対する職務が明らかにされ、その職務に対する雇用が行われる、というものです。
基本的に終身雇用の概念はなく、自分でキャリアを作っていくことになります。
ジョブ型では、少しずつキャリアアップしていき、最終的には専門家、その道のプロとなります。
専門家となれば、より多くのアイデアが出せるようになり、会社への貢献度も高くなります。
３．なぜジョブ型？
なぜ今、ジョブ型が話題になっているのでしょうか？
日本の現在のシステムがテレワーク下でいろいろな問題に直面しているからです。
日本はメンバーシップ型で雇用しているので、1人1人の職員の職務の記載がありません。結局、時間で管理することになってしまいます。
テレワークでは、労働者を継続的に監視することができないので、「時間で管理」することは実質的に無理です。そこで、テレワークのマネージメント法として、「ジョブ型」が脚光を浴びてきているのです。
４．最も大きな違い―異動の仕組み
メンバーシップ型では、会社の異動を通じて、多くの人がいろいろな職種を経験します。
そのため、日本のキャリア組は総合職と呼ばれます。
それに対して、ジョブ型では、異動先や異動のタイミングは自分で決め、キャリアを積み上げていきます。
メンバーシップ型のゴールがジェネラリストであるのに対して、ジョブ型雇用のゴールはスペシャリストです。
５．就職・雇用
日本のメンバーシップ型雇用では、出身大学が、メンバーへの「入会条件」を大きく決めています。
18歳のときの記憶力によって大学が決まり、大学がメンバーシップの入会条件を大きく左右します。
ジョブ型では、1つ1つの職務で自分のキャリアを積み上げていけるので、一生涯挽回（ばんかい）チャンスがあります。18歳の時の出来が悪ければ、30代、40代で挽回（ばんかい）すれば良いのです。
メンバーシップ型の日本では、新卒の一括採用、という形をとっていますが、ジョブ型では、それはありません。
欧米では、会社訪問の「解禁日」はありません。
大学一回生から就職の情報収集を始めることが可能です。
最後の2年で情報を集めるより、4年間で集めるほうが、広く深い情報を集めることができます。
アメリカは、そもそも、単位さえとれば、3年半で卒業しても良いし、仕事をしながら4年3ヶ月で卒業しても、全くOKなのです。卒業がバラバラなので、「解禁日」はありません。
マクロレベルでは、メンバーシップ型は18歳の記憶力で人生が決まるので、受験戦争が激化します。
ジョブ型では、一生が勉強です。アメリカ人が、一旦会社をやめて、大学院に入り直して社会人になってから勉強したりするのも、ジョブ型社会ならではでしょう。
６．離職・退職
メンバーシップ型では、一旦メンバーから離れると、再びメンバーになることは不可能です。
万一可能となっても、一般職となり、「キャリア組」に戻ることはできません。
ジョブ型では、一旦キャリア組を離れても、実力で復帰可能で、しかも、以前よりも高い職務につくことが可能です。
７．昇進・異動
メンバーシップ型の昇進は究極のところ、上司の評価が大きく関係します。
ジョブ型の場合は、昇進の機会は、自分でつかんでいくことになります。
自分の希望するポストに応募し、ポストの応募に合格すれば昇進となり、落ちれば次のチャンスを待つことになります。
今回はここまで。
次回のpart2では、メンバーシップ雇用とジョブ型雇用の「モチベーション」や「ビジョン」の違いなどについてお伝えいたします。
お楽しみに。
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Yuki Nose
国際ビジネス 代表、大阪市立大学非常勤講師 兼務
日系アメリカ人、元外交官
海外勤務25年（世界50カ国）
大阪生まれ。ハーバード大学修士卒（国際政策専攻）
ハーバード大学のマネージメント教授のアシスタントを務め、ハーバード式講義術を学ぶ。
国際連合で10年勤務し、企画顧問、最高技術顧問、事務所長などを歴任し、この間「ハーバード式講義＋欧米式参加型ワークショップ」により、各国でリーダーシップ・マネージメント研修を行う。
その後、アメリカ国籍となり、ホワイトハウスやアメリカ外務省の委託事業経営を10年行い、アメリカ連邦政府評議会理事も務める。
現在、大学講師を務めながら、リーダーシップ・マネージメント研修を行う。
大胆な「ハーバード式＋欧米式参加型ワークショップ」が好評。
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2020年9月23日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こちらのコラムは「これからのパフォーマンスマネジメント」をテーマに全6回の連載で3回目です。
※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと
＜前回の記事＞第28回 『『個人目標を公開することによる効果～OKRコンセプト（その2）』
大多数の企業における目標設定のプロセスは、全社目標を各部門目標にブレークダウンし、部門目標を個人目標に落とし込むというのが一般的です。
しかし、基本的な考え方がそうであったとしても、実態はそれぞれの部門目標の積み上げによって全社目標が設定されているケースも少なくありません。
各部門にはそれぞれのミッションが存在するため、各部門では自分たちのミッションを達成するための目標が設定されます。
そのため、全社目標が部分最適の目標を寄せ集めただけのものになってしまいがちです。
それでは大きなブレークスルーがなかなか起こりません。
たとえば、海外事業を拡大するためには国内部門からの製品供給が不可欠であったり、新規事業を拡大するためには既存事業の顧客ベースを生かすことが効果的であったりしながらも、連携がスムーズに進まないことがよくあります。
多くの企業ではそのような問題を解決するために、部門横断的なプロジェクトが編成されます。
しかし、各部門の目標達成が優先してしまう結果、プロジェクトへの十分な協力が得られず、中途半端な結果に終わることが少なくありません。
既存の組織を所与のものとして目標を設定するという考え方にとらわれていると、いつまで経ってもこのような事態から根本的に抜け出すことはできないでしょう。
既存の組織を前提にしない
本連載においてこれまで、「目標は上から与えずに本人の主体性を重視する」「個人の目標は広く公開する」というOKRの基本コンセプトについて解説しました。
しかし、個人の目標が既存組織の枠内に限定されている状態では、OKRの効果も不十分なものになってしまいます。
各人が所属する部門の目標達成に貢献する目標を立てようとしても、当の部門目標が毎年、代わりばえしないものの繰り返しであったとしたら、個人の目標も代わりばえしないものにならざるを得ないでしょう。
各部門の責任者が、自部門の業績に貢献する人材を囲い込もうとするのもよく聞く話です。
そのようないわゆる「優秀な人材」が、上から評価されることを重視した、忖度した目標を「主体的に」設定したならば、結局は上から目標を与えるのと変わらなくなってしまいます。
また、目標を広く公開する方針を定め、仮に個人目標を全社的に公開したとしても、各人が自分の所属部門と自分自身の目標達成にしか関心を持っていなかったとしたら、目標を公開するメリットがありません。
もちろん、企業内の各部門が部門の目標達成を優先することは当然のことです。
問題は、組織の維持が第一なのか、全社の目標達成が第一なのかという点にあります。
部門の縄張りを壊すリーダーシップの必要性
各部門の存続のために目標があるのではなく、全社目標を達成するために組織があると発想を変えることが重要です。
全社目標が海外事業や新規事業を飛躍的に拡大することにあるのであれば、その目標達成のために必要な経験や専門性を持った人材が集結するのが合理的なことは言うまでもありません。
「組織→人→目標」（組織に属する人が目標を立てる）のではなく、「目標→人→組織」（目標達成のために最適な人々がチームを作る）という考え方です。
それを実現するためには、各部門の縄張りよりも、全社目標の達成が優先することを徹底するトップのリーダーシップが不可欠です。
各部門の積み上げによる目標設定は、結果が読みやすいためリスクも限定的です。
しかし、リスクを取ってもより大きな成果を目指すというトップの決意がなければOKRは機能しないのです。
野心的（アンビシャス）な全社目標を達成するためには、おのずとクロスファンクションでの横の連携が不可欠になります。
そのため、個人の目標設定においても、一人ひとりが狭い範囲に閉じこもって自分だけの目標を考えるのではいけません。
コラボレーションによってより大きな成果を生み出せる可能性がある人々と、組織を超えてコミュニケーションを図ることが重要です。
OKRはそのような創造的なコミュニケーションを促進するツールであるともいえるのです。
第27回 『上から目標を与えてはいけない理由～OKRのコンセプト（その1）』 Author：松丘 啓司
第28回 『個人目標を公開することによる効果～OKRコンセプト（その2）』 Author：松丘 啓司
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◆1on1navi
株式会社アジャイルHRは日本企業のパフォーマンスマネジメントの変革をミッションに活動しています。クラウドサービス「1on1navi」を中心に、1on1やOKRの研修とコンサルティングサービスを併せてご提供しています。
◆株式会社アジャイルHR
松丘啓司（まつおか・けいじ）
株式会社アジャイルHR 代表取締役社長
1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社
1992年 人と組織の変革を支援するチェンジマネジメントサービスの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事
1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任
2005年 企業の人材・組織変革を支援するエム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任（現任）
2018年 パフォーマンスマネジメントを支援するスマートフォンアプリ「1on1navi」をリリース後、株式会社アジャイルHRを設立し代表取締役に就任し、日本企業のパフォーマンスマネジメント変革の支援をミッションとして活動中
著書は多数に上るが、「1on1マネジメント」（2018年）はピープルマネジメントの教科書として多くの企業で活用されている。「人事評価はもういらない」（2016年）は人事だけでなく一般の読者にも広く読まれるベストセラーとなった。
2020年9月23日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こちらのコラムは「これからのパフォーマンスマネジメント」をテーマに全6回の連載で2回目です。
※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと
＜前回の記事＞第27回 『上から目標を与えてはいけない理由～OKRのコンセプト（その1）』
目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのことをパフォーマンスマネジメントと呼びます。パフォーマンスマネジメントは企業内のマネジメントプロセスの根幹であるにもかかわらず、ほとんどの日本企業においてうまく機能していないのが現実です。
ほとんどの企業では期ごとに個人目標が設定されています。
けれども、それらの個人目標を周囲に（あるいは全社的に）公開している企業はごくわずかです。
さらに目標の進捗状況までオープンにしている企業に至っては、皆無に近いのが実情です。
ある調査研究によると、個人の目標と進捗状況を公開することによって目標の達成度が向上するという結果が分かっています。
後述するように、目標を公開することによって様々なプラスの影響が生まれるからです。それにもかかわらず、個人目標が公開されないのはなぜなのでしょうか？
個人の目標の進捗度は人事考課に密接に関連するため、公開すべき性格のものではないといった認識があるのかもしれません。
あるいは、上司と部下との間で目標を個別に握っているため、オープンになると不都合が生じるケースも想定されます。
しかし、個人目標を非公開にすることによるデメリットは、けっして無視できるものではないのです。
まず、そのことについて説明しましょう。
目標の非公開は生産性を下げる
個人目標がオープンにされないことの第1のデメリットは、他の誰がどこに向かって仕事をしているか分からない職場環境を作ってしまうことです。
実際に多くの会社で、「隣のチームですら何が行われているのか分からない」という声を聞くことが少なくありません。
おそらく他部署の業務内容を全く理解していないわけではないはずですが、目標が公開されていないと「今、重点的に何に取り組まれているのか」が分からないのです。
誰が何をやっているのかが分からない状況では、連携のしようがありません。
他の人に相談したり、逆にアドバイスをもらったりするような機会が生まれにくくなってしまいます。
つまり、コラボレーションが促進されないのです。
また、周囲の人たちの目標が分からないと、仕事の全体が理解できないなかで自分の目標を追うことなり、まさに「木を見て森を見ず」の状況に陥ってしまいます。
その結果、高い視点で自分の仕事を捉えることができなくなって、視野が狭まってしまいます。
個人目標がオープンにされないことの第2のデメリットは、仕事の楽しさが削がれることです。
一人ひとりが自分の目標だけを見て仕事をする結果、仕事の範囲は狭い領域に閉じ込められてしまうことになります。
組織の中で上下のコミュニケーションはあっても、横との関わりが希薄になるため、みんなで一緒に仕事に取り組んでいるという感覚が持てなくなってしまうのです。
職場とは本来、仲間とともに過ごす場であるはずですが、極端なケースでは「朝に会社に来て、夕方に帰るまで誰とも一言も話さなかった」といった事例を耳にすることもあります。
その結果、職場に楽しさを求めるのはもともと無理なので、収入を得るために割り切って働こうといった意識が強化されてしまいます。
このように目標を非公開にしていると、コラボレーションが起こらず、視野が狭まり、仕事の楽しさも希薄化してしまうため、生産性の向上やイノベーションを抑圧してしまいかねないのです。
縦の動機付けから横の動機付けへ
OKR（Objectives and Key Results）のコンセプトでは、目標をオープンにすることが原則です。
それによって、生産性の向上やイノベーションの促進が図られるからです。
本人の目標を上司（およびその上司）しか知らないという状況では、おのずと縦の関係が強化されます。
上から目標が与えられて、その達成度で評価されるという環境においては、どうしても上を見て仕事をしてしまいます。
上司の意向を強く気にする結果、待ちの姿勢、すなわち受け身の姿勢が強化されることになります。
裏を返すと、自分で考えて行動するという主体性が弱められてしまうのです。
また、上司による自分の評価がどうしても気になるので、周囲に気を配るよりも自分の成果を優先して考えるようになりがちです。
そのことによって、他のメンバーや他のチームとの間に壁が作られ、いわゆる個人主義や組織のサイロが出来上がってしまうのです。
組織の中において縦の動機付けが不要だというわけではありませんが、横の動機付けも必要です。
個人目標の公開は、横の動機付けを強めるための打ち手といってもよいでしょう。
目標と進捗状況がオープンになると、周囲から常に見られている環境に置かれるため、目標に対する個人の責任感やコミットメントが高められるという効果があります。
また、本人も他のメンバーの状況を見ながら、「仲間もがんばっているから自分もがんばろう」という気持ちを持つことができます。
チームの各メンバーがチーム全体の目標に向けて仕事をしている状況が目に見えるようになるため、チームに貢献することが重視される価値観が強化されるようになります。それが横の動機付けです。それによって、自分だけが成果を上げればよいのではなく、チームに貢献するために他者を支援するという行動が促されます。つまり、コラボレーションする職場が育まれていくのです。
個人目標の公開は、やろうと思えばすぐにでもできる施策です。
小さな打ち手ではありますが、その効果は絶大といえるでしょう。
第27回 『上から目標を与えてはいけない理由～OKRのコンセプト（その1）』 Author：松丘 啓司
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松丘啓司（まつおか・けいじ）
株式会社アジャイルHR 代表取締役社長
1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社
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1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任
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2020年9月15日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こちらのコラムは「これからのパフォーマンスマネジメント」をテーマに全6回の連載です。
※パフォーマンスマネジメント…目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのこと
目標管理制度や評価制度に基づいて、個人と組織のパフォーマンス向上を促進するマネジメントのことをパフォーマンスマネジメントと呼びます。パフォーマンスマネジメントは企業内のマネジメントプロセスの根幹であるにもかかわらず、ほとんどの日本企業においてうまく機能していないのが現実です。
つまり、パフォーマンスマネジメントがパフォーマンスの向上に役立っていないのです。
現在のパフォーマンスマネジメントの仕組みは、約 20 年前の成果主義導入のタイミングで一斉に構築されました。どの企業も似たような仕組みであるため、抱えている問題点も類似しています。20 年前とは企業を取り巻く環境も大きく変化しており、今やイノベーションを生み出すマネジメントが求められていますが、現在の仕組みはむしろイノベーションの阻害要因となってしまっています。
企業はパフォーマンスマネジメントのあり方を真剣に考えるべき時期に来ています。本連載ではこれからのパフォーマンスマネジメントがいかにあるべきかについて、順を追って考えていきたいと思います。
上意下達でイノベーションは起こらない
企業における年間を通じたパフォーマンスマネジメントのプロセスは目標設定から始まります。その際、大半の企業では、全社の目標⇒部門の目標⇒チームの目標⇒個人の目標と、上から下に目標が配分されていきます。
期末には、期初に立てた目標の達成度によって評価が行われます。
このような方法によるパフォーマンスマネジメントは、むしろ「業績管理」と呼んだ方が正確かもしれません。
企業である以上、必然的に行われるべきことという認識が染みついているようです。個人別の業績管理を徹底しなければ、会社全体の業績が低下してしまうという強迫観念が存在するようにも感じられます。
けれども、イノベーションが企業の業績を左右する時代になると、こうしたやり方では効果が出ません。
その理由を４つ挙げてみましょう。
●安全志向になる
例えば営業担当者に与えられた目標が「100」であったとしましょう。多くの担当者はまず見込める数字を積み上げます。
その結果、「80」までは何とかなると予想される場合、残り「20」をどうやって埋めようかと考えるでしょう。
その際には、少しでも確実に結果を上げられる方法を考えるに違いありません。けれども、そのようなアプローチからは常識的なアイデアしか出てきません。
不確実性の高い環境では、やってみなければ結果が分からないようなチャレンジを繰り返して学習することが重要なはずですが、目標の達成度で評価されることによって、むしろリスク回避的な行動が強化されてしまうのです。
その結果、仮に与えられた目標が達成できたとしても、それを大幅に上回ることはほとんど期待できません。
●主体性が欠如する
上から目標を与え続けると、メンバーは「目標とは与えられるものだ」という受け身の意識を強めてしまいます。
それによって、自分で考えてゴールを設定するという経験が不足し、言われないことはやらなかったり、いつも判断を上に仰いだりすることが常態化してしまう恐れがあります。
変化の激しい環境においては、現場で自律的な判断や行動ができなければ、変化のスピードに取り残されてしまいます。
もはや上司が答えを知っている時代ではないため、主体性の欠如は企業の生存を左右する大問題といっても過言ではないでしょう。
●個人主義になる
目標の達成度で個人を評価することによって、自分の目標達成が最優先の課題になります。
その結果、他者あるいは他部門の仕事に対する関心が低下し、相互の協力関係が希薄化してしまいます。
実に多くの企業において、隣のチームが何をやっているのか分からないといった状況が日常化してしまっているのです。
イノベーションを生み出すために、個人や組織を越えたコラボレーションが不可欠ですが、個人の目標達成が優先される結果、コラボレーションに価値が見いだされなくなってしまっています。
そのことによって、仕事の面白さや楽しさも損なわれてしまうのです。
●ネガティブ思考になる
目標の達成度を管理する際、上司からのフィードバックは目標と実績のギャップに目が行きがちです。
つまり、できていないことや改善点の指摘が多くを占めるため、フィードバックがいわば「ダメ出し」のオンパレードになってしまう恐れがあります。
改善点を克服することが成長することといった認識を上司が持っていると、ますますダメ出しを続けてしまいます。
その結果、部下のマインドは「頑張ってもできない」というネガティブ思考に支配されてしまいます。
「どうせダメだから、ほどほどに頑張ろう」という意識が強化されてしまったらパフォーマンスが向上するわけがありません。
OKR によって個人の主体性を取り戻す
目標とは上から与えるものという考え方を維持したままで、さらなるパフォーマンス向上は期待できないため、これからのパフォーマンスマネジメントでは目標設定の考え方が見直される必要があります。
その際にヒントとなるのが、OKR（Objectives andKey Results）のコンセプトです。
OKR は古くからインテルで活用され、グーグルで初期の頃から採用されている目標設定のフレームワークとして有名です。
OKR そのものを用いるかどうかは別として、OKR のコンセプトはこれからの目標設定の参考になるでしょう。
OKR にはいくつかの特徴がありますが、その一つが「ボトムアップ」です。
会社という組織に属している以上、個人の目標はチームや会社全体の目標に貢献するものでなければならないことは言うまでもありません。
けれども、そのためには目標を上から下に渡さなければならないわけではありません。
一人ひとりが、「チームの目標達成に貢献するために、自分ならばこれをゴールにしたい」と、下から上の目標に突き刺すようなアプローチを取ることによって主体性が維持されるのです。
ボトムアップの目標設定は、自分が「これをやりたい」という主体的な意志から出発します。
さらにその目標が安全志向ではなく、「アンビシャス（野心的）」なものであれば、上から目標を与えるよりもはるかに大きな成果が期待されます。
個人に目標を設定させたら、簡単に達成できそうな目標しか立てないのではないか、という懸念を抱く方も少なくないに違いありません。
そのようなことを回避するために、OKR には以下の3つの要件が含まれています。
●オープンに公開する
OKRでは個人の目標を周囲や全社に公開することが原則です。
それによって、もし安易な目標を立てていたなら周囲にはすぐに分かってしまいます。
そのことによって、互いに高い目標にチャレンジしようとする動機付けがなされるのです。
●トップ自身がチャレンジする
トップ自身が高い目標にチャレンジする姿を見せることによって、組織全体にその影響が波及します。
上司が意欲的な目標設定を行うことが、部下の高い目標を設定するための前提条件であることは言うまでもありません。
●達成度で評価しない
目標が野心的であればあるほど、その達成は容易ではありません。簡単には達成できない目標を立てることを促すためには、達成度で評価を行うことは止めなければなりません。
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1992年 人と組織の変革を支援するチェンジマネジメントサービスの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事
1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任
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2018年 パフォーマンスマネジメントを支援するスマートフォンアプリ「1on1navi」をリリース後、株式会社アジャイルHRを設立し代表取締役に就任し、日本企業のパフォーマンスマネジメント変革の支援をミッションとして活動中
著書は多数に上るが、「1on1マネジメント」（2018年）はピープルマネジメントの教科書として多くの企業で活用されている。「人事評価はもういらない」（2016年）は人事だけでなく一般の読者にも広く読まれるベストセラーとなった。
2020年9月7日｜カテゴリー「さまざまな分野」
みなさん、こんにちは。日系アメリカ人・元外交官のYuki Noseです。
コロナ第2波の到来で、テレワークの長期導入を検討する会社が増えてきています。このブログは、そんな経営者・管理職、そして、人事の方のためのシリーズです。本日は、その2回目になります。
テレワークを導入するか否かを考えるとき、経営者、管理職は、そのメリットとデメリットを考える必要があるでしょう。今回は、テレワークの長所と短所を考えてみましょう。
メリット
テレワークを導入すれば、どのようなメリットがあるのでしょうか？
3つのレベルから見ていきましょう。個人レベル、法人レベル、社会レベル、です。
（１）個人レベル
最も頻繁にあげられるメリットが時間の節約です。都市圏では、平均通勤時間が1.5時間といわれます。毎日3時間・・・ということは、人生の１/３を通勤に費やしていることになります。在宅勤務により、有意義な時間を取り戻すことができます。
しかも、毎日3時間の通勤は「通勤地獄」と言われる、ストレスと疲労の時間であることが多いです。在宅勤務により、時間が有効に使えるだけではなく、通勤地獄のストレスや疲労からも開放されます。
次に、ワークライフバランスのメリットが、頻繁にあげられます。通勤時間に使っていた時間を家族との時間や自分の時間にあてることができます。また、テレワークでは、子育て、介護との両立も可能になります。
ワークライフバランスが可能となり、人生が充実した、と答える人が増えてきています。「テレワーク前の生活に戻りたくない」という人の声が続々と新聞やテレビに寄せられています。職住接近により、人生の充実を感じている人が増えてきています。
また、費用軽減もバカになりません。「仕事後のつきあい」など、交際費、外食費が大きく節約されます。スーツ代、交通費も節約できます。また、住居が大都市近郊に限らなくてもよくなると、住宅費も軽減されます。
一方、欧米で第1にあげられる在宅勤務のメリットが、仕事の自由度です。管理職が管理に慣れれば、テレワークは、職員の仕事の自由度を格段に上げ、モチベーションを上げることができます。
（２）法人レベル
法人レベルでは、まず第1に、経費の大幅削減があります。
テレワークにより、社員の出社を週１回にすれば、オフィススペースは20％ですみます。現に、日本の企業で、コロナ禍を機会に、オフィススペースを縮小し、経費を大幅に削減した会社が続出しています。
また、在宅勤務を基本にすると、オフィスを都心に構える必要もなくなります。高い家賃を払って、丸の内や新宿にオフィスを構える必要がなくなります。現に、アメリカの大企業は、地方に本社を構え、経費を削減する会社が続出しています。
次に、離職率の軽減があげられます。子育て・介護の離職が減る以外に、仕事の充実度アップやワークライフバランスの充実により、離職率が大幅に減ることが知られています。雇用に関わる経費は大きいですから、離職軽減は大きな経費削減になります。
同時に、介護・子育て世代が動員できれば、おのずと人手不足の解消ともなります。
（３）社会レベル
今、CSR （Corporate Social Responsibility :企業の社会的責任）が注目される中、自社のテレワークがもたらす社会への影響は、経営者・管理職が考えなければならない大切な因子です。
社会レベルでは、まず、通勤地獄の軽減があげられます。もし、すべての人が週一回の勤務となれば、通勤の混雑は20％になります。
そして、企業や人が地域に移動すれば、地域の活性化が生まれます。ワークライフバランスが可能になれば、少子化が解消します。もちろん、人手不足も解消します。
デメリット
まず、大きなデメリットが情報漏洩のリスクです。在宅のインターネット環境ではセキュリティが脆弱なため、それを狙った犯罪が多発し始めました。
次に、管理職の管理問題が、日本では、最も大きな問題としてとりあげられています。人事評価がしにくい、「リモハラ（リモートハラスメント）」がおこる、などの問題が、新聞を賑わせています。管理職がリモート管理に慣れないため、マイクロマネージメントになりやすい、という相談がよく寄せられています。
コミュニケーションの問題も大きな問題です。対面での話と比べて、誤解が発生しやすくなります。
テレワークにより、孤独感を感じる人がいたり、在宅の仕事には邪魔が入ったりしやすい、と答える人もいます。
問題解決法
では、欧米では、これらの短所をどのように解決してきたのでしょうか？
情報漏洩に関しては、これを機会に、IT予算を増やすことをお勧めします。クラウドを使った企業内情報共有を導入したり、ハッキング対策を強固にしたりする必要があります。日本企業のIT予算は、アメリカ企業のIT予算と比べて、極端に小さいです。そして、日本のITレベルは欧米に比べて極端に遅れています。この際、脆弱なITシステムを一気に強化する機会と思い、IT化・デジタル化を進めましょう。
次に管理職の管理問題。日本は「時間で支払う」労働形態をとるため、管理職がマイクロマネージメントになりがちです。人事システムを大きく変える必要があるため、日本では、これが1番の難関と言えます。次回お話する「ジョブ型雇用」がキーとなり、就業規則・人事評価制度の変更、マニュアルを作り、などで対処することができます。
コミュニケーション問題は、「慣れ」の問題がかなり大きいです。リモートワークに慣れれば、さほど不自由さは感じなくなるものです。
孤独感や家での邪魔などは、コワーキングスペースの活用、サテライトオフィスの設置などで、かなり解消できます。これも「慣れ」により、かなり改善することができます。
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長所と短所をまとめることにより、テレワークの全体像が見えてこられたと思います。
次回は、いよいよ、管理の問題を一気に解決できる「ジョブ型雇用」につき、深堀りしていきたいと思っています。
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Yuki Nose
国際ビジネス 代表、大阪市立大学非常勤講師 兼務
日系アメリカ人、元外交官
海外勤務25年（世界50カ国）
大阪生まれ。ハーバード大学修士卒（国際政策専攻）
ハーバード大学のマネージメント教授のアシスタントを務め、ハーバード式講義術を学ぶ。
国際連合で10年勤務し、企画顧問、最高技術顧問、事務所長などを歴任し、この間「ハーバード式講義＋欧米式参加型ワークショップ」により、各国でリーダーシップ・マネージメント研修を行う。
その後、アメリカ国籍となり、ホワイトハウスやアメリカ外務省の委託事業経営を10年行い、アメリカ連邦政府評議会理事も務める。
現在、大学講師を務めながら、リーダーシップ・マネージメント研修を行う。
大胆な「ハーバード式＋欧米式参加型ワークショップ」が好評。
※当サイトの内容、テキスト、画像等の無断転載・無断使用を固く禁じます。
2020年9月4日｜カテゴリー「さまざまな分野」
9月になってもまだまだ暑い日が続いています。季節が移っていく過程で、いろいろと想いを巡らすことはありますが、今年はコロナ禍でいわゆる家で過ごす時間が多く、仕事はリモートワーク主体の形態。季節が移っていく過程で、何か感傷的になって想いを巡らすことはそう多くはないのかもしれません。言い方を換えれば、コロナ対策をしながらあまり変化のない日々を送ってきたともいえるでしょう。
これまでと時間の使い方が異なり、様々な行動に対して耐えることが求められるコロナ禍では、人の気持ちにストレスがかかりやすくなっています。そうなると、感情の制御がうまくいかずに爆発してしまうなどということもあるかもしれません。そのようなことは出来るだけ避けたいものです。
もし、感情の制御がきかず、たとえば怒りの感情を爆発させてしてしまうと、ハラスメント行為に発展することが十分にありえます。ここ数年、職場では話題になっているパワーハラスメント（パワハラ）に代表されるように、ハラスメント行為の発生によって、従業員が精神疾患などを罹患することもしばしば起こってしまっています。厚生労働省の統計では、都道府県労働局や労働基準監督署の総合労働相談コーナーに寄せられる民事上の個別労働紛争にかかわるもので、最も多くなっているのは「いじめ・嫌がらせ」に関する内容だそうです。令和元年度においては年間８万７０００件を超えていて、昨年よりも増加しています。職場でのいじめや嫌がらせを防ぐことを本腰を入れて取り組まないといけない、ということになるでしょう。
また、今年の6月には、改正労働施策推進法が施行され、大企業においては、パワハラへの対策を講じることが義務化されました。中小企業においても段階的に措置を定めることが義務化されます。こうした背景もあって、パワハラに対しての認知度が更に高まり、パワハラに関する問題に対して企業側も本腰を入れて取り組み始めています。ただ、法律が改正されたからといって、なかなか職場への影響が見えない場合、部下へのかかわり方を全く変えようとしない上司も多くみられます。むしろ、どうすればパワハラにならないか、ばかりに意識が働いてしまい、ハラスメント行為を職場から完全になくすまでの意識がまだまだ向けられていないように感じます。
ということで、今回は、ハラスメントのない職場にするために、どのような点に留意していけばいいのか、その取り組みポイントについて解説いたします。
これはマネジメントにおいては基本的なことでもありますが、チームメンバーとの接点を毎日もてるように心がけましょう。どこかで接点をもつようにすれば、相手の状況が徐々にわかってくるのではないでしょうか。
特に、表情をみる、声を聞くというのは有効です。表情をみれば、チームのメンバーが元気かそうでないかが想像できます。また、声を聞くと、いわゆる声色によって、そのときの調子が想像できます。
最近はコロナ禍で、同じ空間でチームのメンバーと毎日会えなくなってきています。リモートでチームのメンバーとつながったときには、「最近どう？」「今日の調子はどう？」などと、まず本題に入る前に、お互いに声をかけあってお互いの状況を簡単に確認するようにしましょう。そうすれば、ハラスメント等の行為につながるのを防げるのではないでしょうか。
相手の表情をみて、相手の声をきく。そのためには、チームのメンバーに気軽な気持ちで声がけをするようにしましょう。特にこの声がけは、経営者や管理職等の職位の上位者が積極的にやると、部下も気にかけてもらっていると思って、仕事へのやる気も高まるのではないでしょうか。職位の上位に当たる人から積極的に声がけをするのがお薦めです。
最近、アンガーマネジメントが人材教育のテーマとしてとりあげられるようになっています。これは、怒りの感情に任せて相手に言葉を思い切りぶつけることで職場の空気が悪くなっている様子が見られるので、怒りが生じたらそれを抑えるために感情をコントロールしよう、というものだそうです。
よくアンガーマネジメントにおいて、怒りの感情が生じたときには6秒間待とうなどといわれます。
6秒間待つかどうかはともかく、心がける必要があるのは、「感情に任せて思いきり相手に声を発さない」ということです。怒りが生じて「バカヤロー！」、「ふざけるな！」などの大声を出す人がいますが、こうした行為がハラスメントを引き起こす原因になりえます。まずは冷静になりましょう。
特に長年厳しい上司とともに仕事をして成果を出してきた人のなかには、「上司からいつも怒鳴られて成長できた。それが良かった」という方がいます。ただ、こうした過去の上司自身の体験を部下に話したとしても、部下に同じように通じるとは限りません。なぜならば、そのような状況をイメージできないからです。そのため、上司が部下に怒鳴りつけると、それだけで「パワハラを受けた」と感じてしまうことがあるのです。とにかく、怒りの感情に任せて相手に声を発するのは避けましょう。
最近は、「1on1ミーティング」が多くの職場で行われるようになってきました。
上司と部下が1対1でミーティングを行うことで、お互いに考えていることを一人一人見るようになっています。このように、1対1で話し合いをする場面をとることは有効です。
ただ、目的を決めておこなうようにしないと、このミーティングがハラスメントの原因になってしまうことも考えられます。1対1でのミーティングは、仕事の進捗の確認や、営業上の案件の攻略に関することばかりでなく、お互いのことを分かり合うテーマで話し合いをしましょう。仕事に対する想い、何のために仕事をするのかなど、なかなか1対1でなければ話ができないことを話し合うことが必要です。1on1ミーティングがうまく機能すれば、ハラスメント行為を防ぐことにもつながるのではないでしょうか。
目的を決めてミーティングを行うようにして、ハラスメントがないような職場づくりについて話し合ってもいいかもしれません。
ハラスメントをなくすための一つの取り組みとして、細かなことかもしれませんが、相手の話をしっかりと聴くこと、すなわち傾聴の実践です。傾聴といえば、相手の話に心を傾けて丁寧に聴くということですが、傾聴の実践のためには、以下の基本な行動を実践することが必要になります。
【1】相手の話を受容する。相手と考えが違ってもいったんは受け止める。受け止めていることを示すためには、相手に向かって頷きながら、あいづちをうつ。
【2】相手の話に共感する。相手の立場になったときにはどんな気持ちなのかを想像して聴く。そのためには、相手の気持ちが現れている言葉を捉えてその言葉を伝え返す。
【3】相手の言葉を繰り返す。言葉を繰り返してもらえることによって、相手は話を聴いてくれていると思える。
【4】相手から言葉が出てこなかったら、相手が発しそうな言葉をぶつけてみる。
【5】相手が長く話を続けていたときには、代わりにいったん整理してまとめる。
【6】相手から沈黙してしまったときには、黙って待つ。どうしても沈黙に耐えられなくなったら、一言だけ言葉を発することで（例：「それから？」）相手に発言を促す。
このような傾聴の基本スキルを実践することで、相手が話を聴いてくれていると感じれば険悪な関係にはならないでしょう。険悪な関係にならなければ、相手を恫喝するような声をあげることもなくなりますよね。相手が安心して話をしてくれるためには、とにかく一生懸命「聴く」こと。そのためにも傾聴の基本スキルの実践は欠かせません。
ハラスメントに対して社会的に関心が高まっていることは、総務や人事部門などの経営管理部門のみならず、現場の社員も一般常識的なものとして理解する必要があります。そのときに、事実を正しく理解することが求められます。
特に職位の上位者の方からよくご相談をいただくことですが、「『部下にきつく言ってしまうとパワハラとして訴えられるのでは』、と思って厳しく叱れない」ということです。なにかを部下にきつく言うことが全てパワハラになるかといえば、そうではありません。どんな言い方をすればパワハラになるのかならないのかを知るよりも、より大きな視点で、社会情勢を正しく理解することが大切です。
たとえば、近年は、パワハラなどによって被害を受けた従業員が、ケースによっては労災と認定されることが報道されています。労災の認定は、単にパワハラを匂わすような言動があったからという理由だけでおこなわれたものとは限りません。一つの言葉、一つの行動だけで認定をされるのではなく、その言葉、行動に至るまでに起こった事実や職場の環境などを総合的に見て判断されることが多いです。
ですので、そもそもパワハラを匂わすような言動や行動が発生しないような環境を整えることが重要なのです。
最近は、職場内でパワハラになるような事象として、無視や人間関係からの切り離しなどもあげられます。精神的に追い詰めるようなことも、パワハラの一つのパターンとして多く見られます。
これは、職場内でお互いにコミュニケーションをとって仕事をしていない、あるいは、何もルールがなく無法地帯のような職場環境の下で仕事をしているから起こるのではないでしょうか。
職場のメンバーが、お互いに安心して話せる環境を、職場のメンバーの一人一人がつくるつもりで取り組む必要があります。こうした行動の積み重ねが、パワハラをなくすことになります。そのためにも、社会情勢を正しく知ることが必要なのです。
先ほど、上司や部下との1on1ミーティングを行うことがお薦めというのは述べましたが、1対1だけでなく、職場のチームメンバー全員との対話をする時間も確保しましょう。
こちらも、1on1ミーティング同様に、なにか目的を決めて話をしてみるといいでしょう。
新型コロナウイルスの感染が拡大して、オンラインでのやりとりが増え始めた頃に「オンライン飲み会」が話題になりました。飲み会をやるかどうかはともかく、同じチームのメンバーが一つの場所に集まって話をする機会をつくることは、リモートによるものであっても、ハラスメント行為をなくすための一つの取り組みといえます。
もちろん、こうした場を円滑に進行できるようにすることが必要ですが、まずは、同じチームのメンバーが同じ場所に集まり、なにか目的を決めて話をすることが大切です。チームメンバーの悩みや不安な気持ちをほぐすためにも、同じチームのメンバーが全員集まって対話をする機会を設けましょう。
そのときには、お互いの発言を否定しないなどのルールをメンバー全員で決めて進めることです。お互いに安心して対話できる環境をつくり、実際に対話の機会を設けるようにしましょう。
職場でハラスメント行為をなくすためには、言葉の使い方に気をつければそれでいいというものではありません。
職場で言葉の乱れが表面化しないようにするためには、お互いに職場のメンバー間でコミュニケーションをとりあう、ハラスメントについての情勢を理解するなどの地道な取り組みが必要なのです。
職場のメンバー間でお互いに励ましあえるような環境づくりを、経営者や管理職などの職位の上位者が先頭に立って進めていくことが、ハラスメント行為をなくすことにつながります。
もちろん、職位の上位者だけが取り組めばいいというものではありません。最近は、部下によるハラスメント行為も発生しているようです。
職位に関係なく、働きやすい職場環境づくりを、コミュニケーションを大切にしながら進めていきましょう。そして、業績の向上のためにも、ハラスメントのない職場環境づくりは有効です。ハラスメント行為の発生に怯えて、社員が力を発揮できないということも防げるのではないでしょうか。
コロナ禍だからこそ必要な取り組み。それがハラスメントを防ぐための取組みです。もうパワハラに怯えるのはやめましょう！
ハラスメント防止研修
ハラスメントが起こる背景を理解し、防ぐためのコミュニケーションスキルについて理解し、実践できるようにするための研修です。
◇【管理職・リーダー向け】ハラスメント防止研修（3時間）
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JBMコンサルタントでは、上記以外にも様々なハラスメント対策に関する研修を行っております。
すべてオンラインでも実施可能ですので、お気軽にお問い合わせくださいませ。
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ゲストプロフィール
増田 和芳(ますだ かずよし)講師
＜経歴＞
三菱UFJニコス株式会社,株式会社日本マンパワー,ソフトブレーン・サービス株式会社
合同会社富士みらいクリエイション代表
＜資格＞
国家資格キャリアコンサルタント
（公財）21世紀職業財団認定ハラスメント防止コンサルタント
（一社）日本産業カウンセラー協会認定産業カウンセラー
（一財）生涯学習開発財団ワークショップデザイナー
1976静岡県富士市生まれ。大学卒業後、大手信販会社で営業及び債権管理業務を経験。28歳の時に大手教育研修サービス会社へ転職し、約10年間法人営業職として勤務。キャリアデザイン研修やヒューマンアセスメント研修等の企画、営業に携わり、トップセールスとして表彰も受けた経験あり。33歳で営業課長に昇格。通算部下6名の育成に携わる。営業現場の業務改善や営業人材育成に取り組み、営業マニュアル作成や全社教育体系作成プロジェクトでは中心的な存在を担った。また、全社員対象ハラスメント防止研修等の社内研修講師としても活躍。一時は自律神経失調症で苦しむ経験をしたが克服し、2015年3月に営業コンサルティング会社へ転職。ソリューション営業スキル向上、マネジメント、組織内コミュニケーション向上等をテーマに、コンサルタントとして活動し約420回研修講師として登壇。オンライン型及び対面型どちらでもワーク主体の研修を中心に実施し、それぞれの特徴を活かして学びや気づきを促進する研修手法は、受講者から「わかりやすい内容で、現場ですぐに使えることが多い」と評判。
2020年9月1日｜カテゴリー「さまざまな分野」
みなさん、こんにちは。日系アメリカ人・元外交官のYuki Noseです。
テレワークと在宅勤務――。コロナ禍で、ホットな話題です。
今、日本で、ジワジワと始まっているテレワーク。
実は、欧米では50年前に始まりました。
私が海外勤務を始めた1990年代には、既にテレワークのシステムが完成していました。
本場欧米でテレワーク・マネージメントを20年以上行ってきた経験を元に、マネージメントと人事の立場から、テレワークとジョブ型雇用の実態・実例をお伝えしていきたいと思います。
まず、では、欧米ではテレワークは、コロナ前、どこまで浸透していたのでしょうか？
1. マイクロソフト社の実例
アメリカでマイクロソフト社のカスタマーサービスに電話すると、電話がインドやフィリピンに繋がります。英語の話せるインド人やフィリピン人が、マイクロソフトのカスタマーサービスを安価な賃金で支えているのです。しかも、24時間対応。
世界中の国からのカスタマーサービスを、開発途上国のIT専門家が対応しています。インド人を雇う方が、アメリカ人を雇うより、ずっと割安です。そうやって、マイクロソフトは24時間対応のきめ細かなカスタマーサービスを行っています。マイクロソフト社のカスタマーサービスは質が高くて有名です。
私は1990年代にハーバードの大学院で学びながら、マネージメントの教授のアシスタントをしていました。ハーバードは、大企業や大財団との仕事が多く、トップレベルのCEOがハーバードによく訪れていました。それらのCEOから私が学んだのが「リモートワークのすごさ」です。
アメリカのCEOの多くは1週間に1回ほど出社して、他は、いろいろなところで人脈構築していたり、戦略を練っていたり、プライベートライフをエンジョイしたり、しています。
「マネージメントが良ければ、僕が会社へ行かなくても仕事は回るんだよ。」ロックフェラー財団の重役が、当時、まだ学生だった私に言ってくれました。
ハーバードの大学院を卒業した後、私は国際連合で10年間勤め、リモートワークを自身で経験するようになりました。
私はジュネーブを拠点して働き、世界中を飛び回っている上司と、電話とメールで仕事をしていました。世界中のいろいろなところから国際電話が毎日かかってきました。国際電話をかけてくる上司の指示に従い、各国に電話をかけ、電話・メール・ビデオ会議（ZOOMと同様のもの）で仕事をしていました。
いろいろな国の政府官僚と協議する必要があったので、毎週、各国とのビデオ会議が開かれていました。1990年代のことです。
私もその後管理職となり、人事も担当しました。ジョブ型雇用の人事評価や部下のジョブ・ディスクリプションを作るようになりました。また、私自身もいろいろな国を飛び回り、部下と電話やメールで仕事をするようになりました。
国連で10年間国際外交官を務めた後、私はアメリカ国籍を取得し、ホワイトハウスやアメリカ外務省の委託事業経営を10年行いました。会社の代表取締役をし、アメリカの営業マンと毎日仕事をしていました。マイクロソフト社、グーグル社、アップル社、アマゾン社、などと、アメリカの大手企業と仕事を行っていたのも、この時期です。
さて、アメリカの営業マンはどのようにして営業を行っているのでしょうか？アメリカの面積は日本の面積の26倍です。1人の営業マンが日本の面積の5倍ほどの面積の営業エリアを担当することが多いです。営業エリアを回るのに３ヶ月ほどかかります。
「僕のオフィスは車なんだよ。」
そう言って笑って答えるジャックは、アメリカ東海岸担当の営業マン。ほとんどの営業マンは、ジャックのように、車にパソコン、プリンター、その他必要機材を積み込んで、営業エリアを回っています。
HP,PPC,FB広告などのリモート・マーケティング・ツールがアメリカで開発されたのも、その必要があったからです。国が大きすぎて、「Door-to-Door」の営業に限界があるからです。
アメリカの営業マンの多くは、オフィスに行くのは、2週間に1回ほどで、後は、営業エリアを回っています。上司や他の社員との会話も電話とメールが多いです。顧客とも対面は年１回ほどで、他はすべて電話とメール。ビデオチャット機能は、アメリカでは20年前から普通に使われていました。これも必要に応じて開発されたのです。
5. 日本での応用
マイクロソフト社の例は、貴社でも使ってもらえると思います。
貴社の電話カスタマーサービスも、出社してもらって電話対応しなくても良いのです。例えば、地方の人材と契約し、大都市よりも安価な賃金で、毎日のカスタマーサービスを行うことができるのです。
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このシリーズでは、いろいろなテレワーク活用例とジョブ型雇用の実際を、実例をあげて紹介します。
次回は、テレワークの長所と短所についての話です。
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2020年8月25日｜カテゴリー「さまざまな分野」
CRM（顧客管理）、SFA（営業支援）、MA（マーケティングオートメーション）など、多くの企業では営業力強化に向けて、これまでにもさまざまなプロセス改革やIT化に取り組まれてきました。しかし、それらの取り組みと比べて、営業における組織マネジメントのあり方は、10年前、20年前から大きくは変わっていません。
営業における組織マネジメントの現状
ここで組織マネジメントと呼んでいるのは、KPIや営業活動の管理のことではなく、営業組織に属する「人のマネジメント」を指しています。営業担当者に年次や半期で目標を与え、その進捗状況を管理して、達成度で評価することを中心とした組織マネジメントのあり方は、長い間、大きく進歩していないのです。
ところが、これまでの組織マネジメントは時代に合わなくなってきています。しばしば、VUCAと呼ばれるように、変化が激しく、不確実性の高い現在の環境では、もっと機敏なマネジメントが必要とされるからです（注：VUCAはVolatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguityの略）。さらに今回の新型コロナウィルス問題は、VUCAの経営環境をますます進展させたと言えるでしょう。
営業手法が変化しても、やるのは「人」であることに変わりはありません。その「人」に関する課題をマネジメント層に聞いてみると、以下のような不満がしばしば述べられます。
「もっと提案力を高めることが必要だが、自分で考えられる営業担当者が少ない」
「『やりたい』という意欲に欠け、新しいことにチャレンジしようとしない」
「各人がバラバラに動いていて、情報共有や連携が不足している」
「困難があっても最後までやり抜く気概が足りない」
これらの不満は、そもそもマネジメントが十分に機能していないことの表れです。
上から目標を与えて、やらせてばかりしてきたから自分で考える訓練ができていません。何かをやりたいと営業担当者が提案しても、上司に否定されたら新しいことに取り組む意欲も失せてしまいます。個人目標の達成が第一とされる状況では、他人に対して無関心になるのは当然です。また、上司の支えがなければ、困難を乗り越えてやり抜く気力を維持することも難しいことでしょう。
ますます進展するVUCAの環境で業績を高めるには、1人ひとりの営業担当者が「考え」「チャレンジし」「連携して」「やり抜く」営業組織を創ることが必要です。そのために、組織マネジメントのあり方を刷新することが不可欠となります。
OKR+1on1マネジメントとは
OKRと1on1（ワンオンワン）を組み合わせた営業マネジメント方法によって、営業組織力の飛躍的な向上が可能になります。OKRと1on1はどちらも変化が激しいビジネス環境に適したマネジメント手法で、OKRで環境変化に応じて目標を見直しながら、1on1で上司と部下が頻繁に対話を繰り返してマネジメントサイクルを回します。
①OKRによる目標設定
OKRはObjectives and Key Resultsの略です。40年以上前にインテルで開発され、グーグルが初期の頃から採用している目標管理手法で、短サイクルで目標を見直すこと以外に次のような特徴があります。
■構造化
OKRでは、目標をObjective（O：到達したいゴール）とKey Result（KR：ゴール到達を測定するための指標）に構造化して設定します。KRはOを実現するための成功要因ともいえるため、このように構造化することによって、目標を達成するための戦略やシナリオを同時に考えることが必要になります。また、VUCAの環境では頭で考えた戦略やシナリオどおりになるとは限らないので、実行して軌道修正を繰り返す「トライ＆エラー」が不可欠となります。
■主体性重視
OKRでは目標を組織の上から下に与えるのではなく、1人ひとりが「自分は何によって貢献したいのか」と考える主体的な意志を重視します。どの上位OKRの達成に貢献するために、自分は何をOKRとしたいかを考えるため、OKR設定のプロセスは「トップダウンとボトムアップの融合」といわれます。OKRはトップの目標を達成するために、上から落とすのではなく、個々人の主体性を引き出しながら組織全体を方向づけるマネジメント手法なのです。
■チャレンジの奨励
OKRでは簡単には達成できない高い目標を設定することが奨励されます。その代わりに、目標の達成度を人事評価に用いないことが原則です。従来の予算管理のように確実に読める数字だけを積み上げるのでは、これまでと同様の行動が繰り返されるだけになってしまいます。OKRには、失敗を恐れず未知の領域に踏み出したり、他者と連携してより大きなターゲットに挑んだりすることを促進するねらいがあります。
■オープン化
各人のOKRとその進捗状況は広く公開することが原則です。誰が何を目標に仕事をしているかがオープンになることによって、自分と類似の目標を設定している人や、自分の目標達成に影響する人がわかるため、組織を越えた連携がしやすくなります。OKRを用いたマネジメントでは、自部署だけの部分最適に陥るのではなく、組織横断的なコラボレーションを生み出すことが奨励されます。
②1on1を通じたマネジメント
1on1は従来の目標管理面談のように、上司と部下が半年に1度面談するのではなく、より頻繁に（最低でも月に1度）、対話を繰り返すマネジメント方法です。面談の目的は、メンバー1人ひとりの「働きがい」を高めることによって、本人の成長と業績の向上を「支援」することにあります。具体的には、1on1を通じて次の4つの支援を行います。
■部下理解・承認
1on1の場では、上司の意見を一方的に伝えるのではなく、上司の方に部下を理解することが求められます。「自分のことを理解してもらっている」「自分の存在が認められている」と感じられることは、「自己肯定感」を高めるために必須の要件です。自己肯定感が持てるからこそ、「やればできる」とあきらめずに努力を継続することが可能になります。
■目標設定支援
目標（OKR）は本人が主体的に設定するものですが、「自分のOKRは組織の期待に応えているだろうか」「どれくらいストレッチしたレベルを目指すことが適切か」といったことを確認するため、上司と相談しながらOKRを決めていくことが効果的です。また、環境が変わったり、やってみたら当初の想定と違ったりした場合に、OKRを見直した方がよいかどうか悩む場合にも上司が相談相手になります（ただし、あくまでも決めるのは本人です）。
■経験学習支援
仕事の経験から多くを学び、成長実感を持てることによって働きがいは高まります。しかし、多忙な日々の中で自分の経験を振り返って何を学んだかを考えることは容易ではありません。そのため、上司が対話における質問やフィードバックを通じて、部下の振り返りを手伝うことが効果的です。また、部下がさらに良質な経験ができるように、機会提供などの支援を行います。
■キャリア開発支援
今の仕事を通じて自分の将来の可能性が広がると感じられることは、働きがいを高めるために重要な要素です。そのため1on1の場では、目の前の仕事に関することだけでなく、将来、どうなっていたいか、何をやっていたいかについて話し合うことが必要です。上司にとっても部下のキャリアビジョンを理解することによって、その実現のために何を支援すればよいかがクリアになります。
OKR+1on1マネジメントの導入に向けて
OKR+1on1マネジメントによる営業組織力の革新は一朝一夕にはできません。組織マネジメントを変革するというトップの強い決意のもと、入念な導入準備と定着化に向けた取り組みが不可欠です。また、新たなマネジメントが軌道に乗るまでの最初の1年間は、辛抱強く運用を継続しなければなりません。導入準備と定着化のためには、以下の3つのステップが必要になります。
①デザイン
■運用ガイドライン
OKRと1on1を用いたマネジメントの運用プロセスを設計します。年次、4半期、月次等での運営サイクルの設計、トップからメンバーまでのOKRツリー階層の深さ、1人当たりのOKR設定数、組織を越えたOKR設定に関する考え方など、運用に必要なガイドラインを策定します。
■トップレベルのOKR
最初にトップレベルのOKRを設定します。従業員のOKRはトップのOKRの実現に向けて方向づけられることから、どこを目指すかが明確にされていなければなりません。トップレベルのOKR策定に当たっては、従来の予算管理の固定観念を取り払ってトップ層において十分に議論を繰り返すことが必要です。
②トレーニング
■OKRワークショップ
OKRを最初に始める際には、当然のことながら既存のOKRツリーは存在しません。そのため初回のOKR設定は、従業員全員でOKRツリーを作り上げる作業になります。この段階でOKR設定を個人に任せてしまっては、品質がバラバラになってしまうため、一定人数ごとにOKRワークショップを開催して、参加者どうしで相談しながら実地でOKRを設定していくことが必要になります。
■1on1研修
1on1によるマネジメントは従来の目標管理とは異なるため、特に上司に対するトレーニングが必要とされます。研修を1度行っただけでマネジメントはなかなか上達しないため、1on1研修はできれば期間を空けて繰り返し実施することが望まれます。また、メンバーに対しても1on1の目的や1on1の場の活用方法について、理解を深める機会を提供することが必要です。
③IT導入
OKR+1on1マネジメントを組織に定着させるために、ITツールを活用することが効果的です。特に大きな組織になればなるほど、OKRの運用にはITツールが不可欠になります。このITツールはクラウドサービスで簡単に利用できるものでなければなりません。
ITツールの選定に当たっては、システム部門の専門家の参画が望まれます。なぜなら、OKRや1on1に対応するとうたわれていながら、実際は求める要件を満たしていないシステムが少なくないからです。そのため、単に表面的な機能の有無を判定するのではなく、設計思想やデータ構造まで掘り下げて確認できる専門家の視点が不可欠です。
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◆1on1navi
株式会社アジャイルHRは日本企業のパフォーマンスマネジメントの変革をミッションに活動しています。クラウドサービス「1on1navi」を中心に、1on1やOKRの研修とコンサルティングサービスを併せてご提供しています。
◆株式会社アジャイルHR
松丘啓司（まつおか・けいじ）
株式会社アジャイルHR 代表取締役社長
1986年 東京大学法学部卒業。アクセンチュア入社
1992年 人と組織の変革を支援するチェンジマネジメントサービスの立ち上げに参画。以後、一貫して人材・組織変革のコンサルティングに従事
1997年 同社パートナー昇進。以後、ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任
2005年 企業の人材・組織変革を支援するエム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立し、代表取締役に就任（現任）
2018年 パフォーマンスマネジメントを支援するスマートフォンアプリ「1on1navi」をリリース後、株式会社アジャイルHRを設立し代表取締役に就任し、日本企業のパフォーマンスマネジメント変革の支援をミッションとして活動中
著書は多数に上るが、「1on1マネジメント」（2018年）はピープルマネジメントの教科書として多くの企業で活用されている。「人事評価はもういらない」（2016年）は人事だけでなく一般の読者にも広く読まれるベストセラーとなった。
2020年8月18日｜カテゴリー「さまざまな分野」
再び全国的に新型コロナウイルス感染症が拡大しています。それにより、ビジネスシーンでも、人が集まるような場所でのイベントや会議などの開催が回避されています。また、在宅勤務やテレワークなどによる働き方の変化は、今年の春に緊急事態宣言が発出された以降継続しています。新しい生活様式の下で、こうした働き方の変化が、今後標準的なものとして定着しつつあります。
コロナ禍で働き方が変わることにより、ビジネスパーソンに求められるのは、状況に応じて、様々なものの考え方を根本的に変えていかなければならないということです。たとえば、テレワークの普及によって、オンラインでのコミュニケーションをとることが要求されるようになります。当然、オンラインでのコミュニケーションに慣れていくことが求められます。しかし、今までの対面でのコミュニケーションと同じように、オンラインでのコミュニケーションが問題なくおこなうことができるのでしょうか？おそらくそれは難しくなるでしょう。同じ空間で顔を突き合わせて話をすればすぐに解決する、というわけにはいかなくなります。
特に、オンラインでのコミュニケーションは、仕事をすすめていくうえで、より丁寧なコミュニケーションのとり方が要求されます。「伝える」「聴く」を主体にしたコミュニケーションのとり方です。パソコンなどの機器を通してコミュニケーションをとることになるため、同じ場所で顔を突き合わせてコミュニケーションをとるよりも、難しく感じるかもしれません。また、働く環境が違うのはもちろんですが、機器類の扱いに慣れている人とそうでない人もいます。ですので、オンラインでのコミュニケーションについては、より丁寧さが求められるでしょう。オンラインでのコミュニケーションがうまくいかないとなると、仕事の生産性が低下し、成果も思うようにあがらなくなる可能性が高くなります。
ビジネスの場面においては、同じ職場の上司と部下、他部署の社員、組織外部の顧客、グループ会社や協力会社の方々など、様々な人たちとかかわります。オンラインでのコミュニケーションで仕事を進めていくとしても、これまでと同じように成果をあげていくとなれば、オンラインでの相手とのコミュニケーションのとり方が重要になってきます。ただ、オンラインだからといって、特別なコミュニケーションのとり方が要求されるわけではありません。
では、オンラインでのコミュニケーションのとり方には、具体的にどのようなことが求められるのでしょうか？今回は、コロナ禍で欠かせないオンラインでのコミュニケーションのとり方について、特に気をつけるべきポイントを５つの観点から整理します。
1．安心感を与える表情で相手と接する
オンラインでのコミュニケーションにおいては、パソコンやスマートフォンなどの機器に相手の顔がはっきりと表示されます。微妙な表情の変化も、画面を見て話をしているとわかるものです。オンラインツールによっては、相手の表情をアップにできるので、注意しなければなりません。
相手に安心感を与える表情の基本は笑顔です。口角を上げて目元を緩める。毎日数分でも意識して笑顔の表情を確認すれば、自然に相手に安心感を与えられる表情になります。相手が本音でコミュニケーションをとるポイントとなるのは笑顔です。オンラインでのコミュニケーションでは特に心がけていきましょう。
オンラインでの打ち合わせの前に、最初に一人だけで打ち合わせルームにログインして、表情チェックをやってみるといいですね。そのくらい入念に表情チェックをしてから、打ち合わせなどに臨むといいでしょう。
2．相手にはっきりと言葉を伝える
オンラインでのコミュニケーションにおいては、相手がわかるように、はっきりと言葉を伝えようとしなければ、相手に正しく言葉が伝わりません。また、口を開いてはっきりと語尾まで伝えないと、オンラインでのコミュニケーションでは相手が聴き取れないなどの問題がよく起こります。口を開いてはっきりと伝えようとすれば、相手は、何を言いたいのかがはっきりとわかってくれるものなのです。伝えたい内容は最後までしっかりと言い切るようにしましょう。
私は、研修やセミナーなどで長時間話をする際には、物事を伝える役割を担うため、最初に早口言葉の練習をしてから臨むようにしています。早口言葉の練習によって、はっきりと物事を伝えるための準備をします。早口言葉の練習をすると、顔の筋肉がほぐれてくるのです。たとえば、「赤巻紙、青巻紙、黄巻紙（あかまきがみ、あおまきがみ、きまきがみ）」「生麦、生米、生卵（なまむぎ、なまごめ、なまたまご）」「東京特許許可局（とうきょうとっきょきょかきょく）」などの早口言葉をいくつか任意で選んで、それぞれ3回ずつ言ってみると、表情の筋肉がほぐれてきます。仮にうまく言えなくてもあきらめずにやりきりましょう（マスクの下なら外からは見えないので、恥ずかしがらずに試してみて下さい）。オンラインでのコミュニケーションで物事をはっきりと伝えるためにも、こうした準備を採り入れてみるのをおすすめします。
3．話を聴いていることを相手にはっきりと示す
オンラインでのコミュニケーション場面では、相手の表情や動作がよく見えますので、相手の反応がよくない場合や、相手が話を聴いていない場合というのはよくわかります。パソコンの画面を見ていると、相手が画面の端でなにか違うことをしているような動きが見える場合があります。おそらく、画面の外側でスマートフォンを操作しているのかもしれません。なかには、突然カメラをオフにして（オンのままの方もいますが・・・）、いきなり画面の外に消えてしまうような方もいます。これでは、話をする側にとっては、話を聴いてもらっていないのがはっきりとわかるので、大きなショックを受けてしまいます。
オンラインでのコミュニケーションの場面でなくてもそうですが、相手の話を聴くときには、「相手をみる」「うなずく」など、話を聴いているという動作を、相手にわかるように示しましょう。また、カメラの方に体を向けることによって、しっかりと相手と向き合うように位置取りすることも必要です。
また、オンラインでのコミュニケーションをとる場合、言葉に関しても注意をする必要があります。聴いている側が相手の発した言葉を伝え返さなければ、伝える側にとっては、自分の話が相手に伝わっているのか不安になります。「へー、そうなんですね」「なるほど」など、あいづちをうつ場合に相手に伝え返す言葉はたくさんあります。オンラインでのコミュニケーションでは、相手に安心感を与えるような表情、笑顔とともに、あいづちの言葉を有効に使いましょう。
4．重要な言葉はゆっくりと繰り返し伝える
オンラインでのコミュニケーションの場面でも、対面でのコミュニケーションの場面と変わることなく、早口で話をして用件だけを伝えて終わらせようとする人がいます。なにか事情があるのかもしれませんが、オンラインでのコミュニケーションにおいては、早口で話をしてもなかなか相手には伝わりません。ましてや、オンラインでのコミュニケーションをとる場合には、ただでさえ相手の言葉が聴き取りにくいときもありますので、聴いている側にとってはストレスが溜まります。伝える側は、特に重要な言葉や記憶してもらいたい言葉に関しては、何度も繰り返すことで、相手の記憶に留めるようにしましょう。また、伝える言葉のスピードにも工夫します。伝えたい言葉をあえてゆっくりと話して、相手の記憶に残るようにするといいでしょう。ある方は、自分の名前を覚えてもらいたいために、名前の部分だけをゆっくりと伝えるそうです。
また、間違いやすい言葉や覚えにくい言葉については、お互いに繰り返し確認しながら伝えることで、相互に理解を深める工夫をするのが大切です。このように、オンラインでのコミュニケーションにおいては、伝えるときに気をつけなければならないことがありますし、時には対面で伝える以上に時間をかけることも必要です。もしお互いに時間がないときは、せめて重要な言葉でも繰り返し伝えるようにしましょう。
5．威圧的な姿勢をとらないようにする
オンラインでのコミュニケーションの場面では、相手の様子がはっきりとわかります。そのときに、相手に対して威圧的な姿勢をとらないように注意しましょう。たとえば、上司と部下がオンラインでコミュニケーションをとる場面もこれから増えてくるでしょう。上司と部下が面談する場合も、オンラインで行うことも増えてきます。そのときに、とくに管理職や指導役、または先輩にあたる社員の方々には、部下や後輩の話を聴く姿勢について振り返ってほしいのです。部下や後輩に対して威圧的な姿勢や表情で接すると、部下や後輩に敬遠されてしまい、彼らが本音をいうことなく、面談が終わってしまうかもしれません。
特に、上司と部下が1対1で行う「1on1ミーティング」のときにも十分に気をつけましょう。今後、オンラインでの1on1ミーティングも増えてくるでしょう。オンラインでのコミュニケーション場面では、相手の様子がはっきりと見えますし、相手が一人で画面の向こう側にいる場合もありますから、相手に不安感を与えるような、威圧的な姿勢は慎みましょう。こうした姿勢をとりながら部下に厳しい言葉を浴びせると、部下から「パワハラを受けた」と指摘されるリスクが高まります。また、それがエスカレートすると、オンラインでのコミュニケーションがうまくとれなかった影響で、部下が精神疾患を患って休職する事態にもなりかねません。部下の話を聴くときに、ついつい無意識のうちに腕組みをするなどして、相手を威圧するような態度をとってしまったと感じたときには、まず自分で意識して改善しましょう。まずは自分で気づかなければ改善されませんので、部下や後輩だと「上から目線」でみてコミュニケーションをとるのではなく、大切な人の話を聴く、という意識をもつくらいのつもりで聴くようにしましょう。
コミュニケーションのとり方を見直して、職場の人間関係を改善しよう！
おそらく、多くのビジネスパーソンにとっては、階層別の研修やコミュニケーションをテーマにした過去の集合研修で繰り返し聴いてきたことを、様々な考え方を変えていかざるをえない今だからこそ実践するチャンスです。ここまでお伝えしてきたようなことに気をつけて、オンラインでのコミュニケーションの場面で実践すると、新型コロナウイルスの影響が小さくなってきて、対面でコミュニケーションをする時間がとれるようになったときには、お互いに気持ちよくコミュニケーションをとって仕事ができるようになるでしょう。
オンラインでのコミュニケーションのとり方というのは、決して特別なものではなく、今までコミュニケーションのとり方の基本として学んできたことを地道に実践するということなのです。オンラインでのコミュニケーションをとる前に、今一度、ビジネスパーソンが求められるコミュニケーションのスキルの全体像を、改めて振り返っておきましょう。
そして、オンラインでのコミュニケーションをとろうとするときに、今まであまり意識してやっていなかったことを少しずつ意識してやってみることで、物理的に同じ空間にいなくても、お互いに意思疎通が図れるようになり、仕事の生産性の向上につながるのではないでしょうか。
また、オンラインでのコミュニケーションが円滑になれば、職場のチーム内の報連相も円滑になるでしょう。部下が上司に報連相するときには、お互いに漏れなくできるようにするためにも、５つのポイントを確認しておきましょう。相手を見て、相手の声を聴いて、正確かつ丁寧にコミュニケーションをとるように心がけましょう。
オンラインでのコミュニケーションが主流になりつつある今、意識してコミュニケーションのとり方を見直したうえで実践していけば、上司部下の関係の改善にも役立つでしょう。上司も部下も、お互いに働く楽しさや面白さを実感できるようにするためにも、コミュニケーションのとり方を見直して関係を改善していけば、離職者を防ぐことにもつながります。
オンラインでのコミュニケーションのとり方は、誰か一人が気をつけて実践すればいいというものではありません。社員一人一人の取り組みが重要です。誰かがリーダーシップを発揮して、オンラインでのコミュニケーションをとる練習をやってみると、職場の人間関係もよくなるでしょう。オンラインでの打ち合わせや社内会議、お客様との商談などの前にお互いに確認しましょう。みんなで笑顔の練習や、早口言葉の練習などをやると、その場に笑いが出るくらいに盛り上がって面白いかもしれませんよ！
オンラインで留意すべきコミュニケーションスキル強化を通して、生産性の向上や成果創出につなげるための研修はこちらです。
【テーマ】：プレゼン力強化
【対象者】：若手社員～中堅社員
【主な内容】：非言語コミュニケーションのポイント、オンラインでの言葉の伝え方
【テーマ】：傾聴力強化
【対象者】：若手社員～管理職
【主な内容】：非言語コミュニケーションのポイント、オンライン上の傾聴の方法
【テーマ】：ファシリテーション
【対象者】：中堅社員～管理職
【主な内容】：非言語コミュニケーションのポイント、オンラインで必要なファシリテーションスキル
【テーマ】：1on1ミーティング
【対象者】：中堅社員～管理職
【主な内容】：コミュニケーション上のポイント、オンラインでの1on1ミーティングのポイント・実習
【テーマ】：営業力強化 ～ヒアリング力強化～
【対象者】：営業担当者
【主な内容】：相手とのコミュニケーション上のポイント、オンライン商談の留意事項・実習
増田 和芳(ますだ かずよし)講師
＜経歴＞
三菱UFJニコス株式会社,株式会社日本マンパワー,ソフトブレーン・サービス株式会社
合同会社富士みらいクリエイション代表
＜資格＞
国家資格キャリアコンサルタント
（公財）21世紀職業財団認定ハラスメント防止コンサルタント
（一社）日本産業カウンセラー協会認定産業カウンセラー
（一財）生涯学習開発財団ワークショップデザイナー
1976静岡県富士市生まれ。大学卒業後、大手信販会社で営業及び債権管理業務を経験。28歳の時に大手教育研修サービス会社へ転職し、約10年間法人営業職として勤務。キャリアデザイン研修やヒューマンアセスメント研修等の企画、営業に携わり、トップセールスとして表彰も受けた経験あり。33歳で営業課長に昇格。通算部下6名の育成に携わる。営業現場の業務改善や営業人材育成に取り組み、営業マニュアル作成や全社教育体系作成プロジェクトでは中心的な存在を担った。また、全社員対象ハラスメント防止研修等の社内研修講師としても活躍。一時は自律神経失調症で苦しむ経験をしたが克服し、2015年3月に営業コンサルティング会社へ転職。ソリューション営業スキル向上、マネジメント、組織内コミュニケーション向上等をテーマに、コンサルタントとして活動し約420回研修講師として登壇。オンライン型及び対面型どちらでもワーク主体の研修を中心に実施し、それぞれの特徴を活かして学びや気づきを促進する研修手法は、受講者から「わかりやすい内容で、現場ですぐに使えることが多い」と評判。
2020年4月1日｜カテゴリー「さまざまな分野」
コロナウイルス対策は先の見えない長期戦に入ってきました。
時差出勤やテレワークも、さらに定着と活用が求められます。
私たちの働き方を変える機会ととらえ、前向きに取り組みたいところです。
さて、前回は「オフィス業務効率化に大きな効果を発揮するRPA(Robotic Process Automation)やエクセルマクロを導入するためのポイント」についてお話しました。
最終回は、今後機械化が進展した場合の仕事の変革について考えてみたいと思います。
まず、RPAやエクセルマクロがオフィスの中で増えていくと、それらをしっかり管理する仕事が必要になります。
それぞれがどのような機能を持ち、どのような仕組み（仕様）で造られているのかを記録・保存し、必要な時に参照できる状態が必要です。
これができていないと、制度改正やサービス仕様変更などがあった場合に適切に対応することができず、いつの間にか使えない道具があちらこちらに置き去りになり、いわゆる「野良ロボット」が増殖するリスクがあります。
また、RPAは人事情報などの重要なデータベースにアクセスすることもありますので、どのRPAがどの情報を扱って良いかの権限管理も欠かせません。まさに「RPA人事部が必要」と言われる所以です。
そして、機械化が進むにつれ、人間は転記や照合などの単純作業から解放されることになります。
一方で、私たちの仕事にはより高い付加価値が求められます。
例えば、業務プロセス全体の中での機械の配置や活用を考える「プロセスマネージャー」のような仕事です。
仕事の手順をフローチャート形式で書き出してメンバーと共有する効果を前回お話しましたが、ここではさらに視野を広げて考えます。
お客さまからの申込書の受付から、照合、確認、審査、記録、取引報告書の送付までの一連の業務であれば、その全体プロセスを見渡した上で、作業負荷の大きさや要求される品質（正確性）などから、機械化の優先順位を決めます。
また、「このRPAは類似の○○業務でも使えるのでは？」といったアイディアを出せれば、効率化がより促進されます。
さらに、従来事務作業に費やしていた時間や人員を、業務効率化やサービス向上に活用することが可能となります。
機械化で処理時間が短縮されればそれだけでも顧客サービス向上に寄与することになりますが、捻出した時間を活用して、これまで「クレーム」として処理してきたお客さまの「声」にもう一度耳を傾けてはいかがでしょうか。
そこにはサービス向上のヒントがたくさんあることに気付くはずです。
3月24日付の日本経済新聞には「次は『働きがい改革』 満足度など測り改善、生産性向上」の見出しで、「エンゲージメント（従業員の貢献意欲）が経済界の合言葉になっている」と紹介されています。
エンゲージメントは会社と個人が「新しい価値」に向かって共に努力する環境が必要です。
RPAやエクセルマクロを活用して負荷の大きい単純な事務作業から解放されることを契機に、より次元の高い事務マネジメントとサービス向上への取り組みに軸足をシフトできれば、その具体的な一歩となるでしょう。
オフィスワークのプロを育てる！→https://www.office-sol.com/training/
好評発売中「現場からはじめる働き方改革」
株式会社オフィスソリューション
代表取締役 宮崎 敬（みやざき たかし）
早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行（現三菱UFJ信託銀行）に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社４社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程（経営工学）2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会
一般社団法人 日本品質管理学会
特定非営利活動法人 リスクセンス研究会（理事）
特定非営利活動法人 失敗学会
主な著書：「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月25日｜カテゴリー「さまざまな分野」
コロナウイルス対策に伴い、時差通勤や在宅勤務など未体験の環境で戸惑う方もいらっしゃると思いますが、何か一つでも「メリット」と感じる点があればそれを大事にしましょう。
さて、前回のブログでは、「RPA(Robotic Process Automation)やエクセルマクロは業務効率化に大いに活用したいツールですが、これまで導入が進んでこなかったのにはそれなりに理由がある」ということをお話しました。
今回は、導入や活用に向けてどのように取り組めば良いのかを考えてみたいと思います。
そのためには、機械化を難しくしている「少量多品種」や「ベテランの技」の問題に取り組む必要があります。
まず目につくのは、「普通はこうやるのだけれど、A社については扱いが異なる」などの、個別ニーズ対応です。
サービス競争の中での産物ですが、過去に示された先方のニーズや状況がその後変わっているにも関わらずに特殊扱いが踏襲されている、といったことはないでしょうか？
このような無駄を避けるために、営業と事務の密接な連携で定期的に棚卸をしたいものです。
もうひとつは、「ベテランの技」をチームの共有財産とする努力です。
長年その仕事をやっていた人は、手順が体内にインストールされているため、それを他の人に説明するのが容易ではないケースが多いものです。
ですから、「さあ、仕事の手順を書き出しましょう！」と掛け声をかけた時に、ベテランの方ほど苦労が多いものです。
そこでおススメしたいのが、まず付箋などを活用して仕事の手順を書き出し、漏れがないかをチェックする方法です。
その上で、手順ごとに詳しい処理内容を箇条書きします。
扱っている帳票などがあれば、記入例も添えると分かりやすくなります。
RPAやエクセルマクロなどのツールに代わって仕事をしてもらうためには、このような取り組みを経る必要があります。
そして、ここまでできると、上司やほかのメンバーと共有できます。
まず、休暇取得等の際に代わりにやってもらえる人の育成が進めやすくなります。
さらに、複数の目で見ていくと、「このチェック作業は省略できるのでは？」とか「営業の人にお客さまのニーズをしっかり確認してもらえば、この処理はもっとスムースにできるのでは？」など、仕事を改善するポイントが見えてくることもしばしばあります。
機械化は私たちの仕事を正確で効率的なものにしてくれますが、導入には相応のコスト（RPAでも百万円単位）がかかります。
「コスパ」は飲み会だけの問題ではありません！
仕事を整理して機械に置き換えることができれば大成功ですが、万一そこまでの効果が見込めない場合でも、今回ご紹介したような観点からの仕事の見直し、効率化ができればそれだけでも大きな成果と言えます。
コロナ対策で通常業務が制約を受けている状況を、このような仕事を見直すチャンスとして活用してはいかがでしょうか？
好評発売中「現場からはじめる働き方改革」
株式会社オフィスソリューション
代表取締役 宮崎 敬（みやざき たかし）
早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行（現三菱UFJ信託銀行）に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社４社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程（経営工学）2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会
一般社団法人 日本品質管理学会
特定非営利活動法人 リスクセンス研究会（理事）
特定非営利活動法人 失敗学会
主な著書：「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月18日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは、株式会社オフィスソリューションの宮崎です。
これから「RPA時代の事務を考える」というテーマで、3回にわたりお付き合いいただきますのでよろしくお願いします。
コロナウイルス感染の影響は、これまで体験したことない規模とスピードで世界中に広がっています。
みなさんも仕事や家庭生活で大きな制約を受けていることと思います。
このような状況の中で、急遽テレワークを体験された方も多いと思います。
クラウドやチャットを活用すれば場所が離れていても仕事ができ、また移動時間の節約等により生産性も上がると実感された方もいると思います。
しかし、生産性向上に本気で取り組むためには、業務改善や機械化を通じて仕事の中身を効率化していくことが不可欠です。
そして、機械化に関しては、近年日本でもRPA(Robotic Process Automation)の導入が進んでいます。
もうご存知の方も多いと思いますが、これはいわゆる「ロボット」ではなく、自動的に処理を進めるパソコンソフトです。
RPAは夜中でも文句ひとつ言わずに延々と働いてくれますが、
「これはちょっといつもと違う処理のようだから、念のためにリーダーに確認してみよう」
などと気の利いたことはやってくれません。
機械化をするためには、その仕事をできるだけ定型化する必要があります。
ホワイトカラー業務の生産性が低いと指摘されてきた大きな原因のひとつに、オフィス業務の定型化、標準化が難しいということがあげられます。
まず、仕事の手順が担当する人の頭の中だけにしまってある状態だと、外側からは見えません。
ベテランの人が人事異動や退職で不在になった際に後任の人が苦労することがありますが、この状態では機械に代わってやってもらうことは不可能です。
さらに、多くの企業が差別化戦略としてお客さまごとの個別ニーズにきめ細かく対応する努力をしています。
その結果、個々の特殊処理が積み重なると仕事が「少量多品種」となり、大量生産のモノづくりのようには機械化を進めることができません。
また、金融機関など業務量の多い業種では、これまでにかなりの部分が基幹システムやサブシステムにより機械化されており、そこからはみ出たものが人間の作業として残っているとう面もあります。
機械化の選択肢としては基幹システムからエクセルマクロまであり、RPAもそのひとつです。
今後、生産性向上、業務効率化のためにはRPAやエクセルマクロのような小回りの利くツールをもっと活用したいですね。
そのポイントについて、次回お話したいと思います。
好評発売中「現場からはじめる働き方改革」
株式会社オフィスソリューション
代表取締役 宮崎 敬（みやざき たかし）
早稲田大学法学部卒業後、三菱信託銀行（現三菱UFJ信託銀行）に入社し、証券代行、外国証券管理等の事務サービス業務領域で現場マネジメントを経験。
その後、同社グループ内関連会社４社において常務取締役を歴任するとともに、研修開発・講師を5年間担当し好評を得る。
事務マネジメントに関する経験と研究成果を「事務学」として体系化し、社内外での講演、セミナー、業務改善プロジェクト指導の実績多数あり。
早稲田大学理工学術院創造理工学研究科修士課程（経営工学）2011年修了
公益社団法人 日本経営工学会
一般社団法人 日本品質管理学会
特定非営利活動法人 リスクセンス研究会（理事）
特定非営利活動法人 失敗学会
主な著書：「現場からはじめる働き方改革」「事務ミスを防ぐ知恵と技術」「事務のプロはこうして育てる」
2020年3月11日｜カテゴリー「さまざまな分野」
新型コロナウイルスとの戦い。
経済活動にも影響が出てきましたね。株価の下落や円高へのブレ。我々は、落ち着いて行動していきましょう。
マネジメントについての5回目です。今回は組織におけるコミュニケーションについてお伝えします。
コミュニケーションについての解説・著書はもう世の中におびただしいくらいに出ていますね。
皆さんの組織内外でのコミュニケーションがうまくいっていることを願っています。
ここで、皆さんにお尋ねしますが‘ではコミュニケーションって何ですか’と聞かれるとどう答えるでしょうか？
たいていの人は‘話すこと’や‘意思疎通’と答えます。正解だと思います。
が、ちょっと考えてみてください。
コミュニケーションが‘話すこと’であれば、アイコンタクトはどうなのでしょう、また文書はどうなのでしょうか？
どちらも‘話すこと’を実践しているわけではありません。
もう一つの意思疎通であると考えてみましょう。意思を疎通する。
意思とは‘考え’のことだと思います。考えを疎通する。素晴らしいことです。
では知識はどうなのか。
知識を疎通するのはコミュニケーションとは言わないのか。何か藪が見えてきました。・・・意地悪が過ぎたかもしれません。
私が習い見聞きしたうえではコミュニケーションとは‘情報の共有’のことです。
情報を共有することがコミュケーションだということです。
そのために話をしたり（発表等）、書いたり（議事録や報告書等）、見つめあったり（アイコンタクト等）するわけです。
では情報とは何か、ということになります。
とある作家が言うには、情報とは「知識に価値が付いたもの」です。
この価値が人によって違うからなかなか情報共有が進みません。
また情報共有する手段の好みが人によって異なります。世代間でも違います。
仕事終了後にお酒の力を借りながら、という人もいれば、就業時間外は全くお断り、という人もいます。
どちらも間違ってはいません。
間違ってはいませんが両者には齟齬が生じていますね。
この齟齬を解決することがマネジメントの役割かもしれません。
ただ、情報は人が出すことが多いので（本や新聞他にも情報は満載です）、人が気分良く情報を出す環境があれば、より多く情報が発信される可能性は高いです。
気分よく情報を人が発信する。
そのために、マネジャーは組織メンバー相互の信頼感を醸成することやメンバーが組織に属する喜び、ワクワク感等をメンバーに提供することが必要だと考えられます。
有限会社P.Sコンサルティング
大元 相（おおもと つとむ）
早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年（有）P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年3月4日｜カテゴリー「さまざまな分野」
新型コロナウイルスとの戦い。自己防衛の必要性がますます高まってきました。
手洗いとうがいをさらに励行していきましょう。
マネジメントについての四回目です。
今回はマネジメントにおける部下のモチベーションについてお伝えします。
モチベーション理論は「動機付け理論」と呼ばれています。
動機付け理論はアブラハム・Ｈ・マズローの欲求5段階説が有名です。
マズローは人間の欲求を生理的・安全・所属・自尊・自己実現の5段階に分けました。
シンプルに言うと、生活が保障され（生理的）雇用が安定されて（安定）、人間関係がよくなり（所属）、他人から認められて（自尊）、自分の希望をかなえたい（自己実現）というものです。
皆さんの部下はそれぞれどの段階にいるか、そしてそれに組織として、上長としてどのように対応するかがポイントとなります。
次にフレデリック・ハーツバーグという人がいます。
彼は動機づけを二つのカテゴリーに分けました。不満足要因と満足要因です。
不満足要因というのは、その要因がなければ不平を言うもの、満足要因は、その要因があれば満足するというものです。
不満足要因には賃金、労働条件、労働環境、福利厚生、コミュニケーションが挙げられます。
満足要因に参画、没入、責任と権限、職務充実拡大、承認が挙げられます。
ここで確認しなければならないのは、不満足要因はなければ不平を言うもので、満足をもたらすものではないということです。
不満足要因を満たしても不平がなくなるだけで、満足をもたらせるものではないのです。
満足要因は、例えば新プロジェクトに参画させる、仕事に没入させる、責任と権限を与える、職務の専門性（充実）と範囲を広げる、そして承認をするということです。
昨今では‘褒める’ことが注視されています。
褒めることは素晴らしいです。褒められると誰もがうれしいです。
これが実践できる方はぜひこれを励行してください。
ですが、私がここで皆さんに勧めたいのは承認するということです。
きっと褒めることよりも容易に承認ができると思います。
承認は「よく頑張っているな」とか「よくできたな」とか・・・。普段の観察からできるものです。
私は会社員時代、決して多いとは言えなかった‘褒められる’ことより、承認されるほうがどこか嬉しかったことを覚えています。
皆さんはいかがでしょうか？
褒めると承認する。どちらも素晴らしいことです。
部下の状況に応じてうまく使い分けていくことが求められます。
有限会社P.Sコンサルティング
大元 相（おおもと つとむ）
早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年（有）P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月26日｜カテゴリー「さまざまな分野」
新型コロナウイルス拡大してきましたね。
自己防衛の必要性がますます高まってきました。
手洗いとうがいをさらに励行していきましょう。
マネジメントについての三回目です。
今回はマネジメントにおけるリーダーシップです。マネジャーのリーダーシップは下記が求められます。
「マネジメントにおけるリーダーシップ」
① 仕事や業績の達成に強い関心を持つと同時に人間関係や部下のモラール（やる気）についても強い関心を持つことが必要
② 自らの集団を指導し、動機づけ、目標に向かわせるマネジメント力（統率力）を持つことが必要
③ 部下一人ひとりの個性やその場の状況に応じて、民主的にもなり、専制的にもなり、
時には放任的になるような使い分けの能力を持つことが必要
④ 部下一人ひとりの仕事が「できる」という実践的能力を引き出し、集団全体が環境変化によって
革新を起こすような能力を持つことが必要
（松田憲二）
「強い関心」は、強い干渉のことではありません。
やたらと部下の行動に対して口を出すものではないのです。
チェックはもちろん必要ですが、のべつまくなしのチェックは、部下のやる気をそぐことになります。
「動機付け」は部下が仕事に対して、やってやろうという自発心です。
それには仕事の意義、自分の価値、組織ビジョンへの自己達成意識他をうまく刺激してあげること、実感させてあげることが求められます。
「部下の状況に応じた対応」は当然に、部下の能力はそれぞれ異なり、成長のスピードや段階も違います。
今日入社してきた部下と10年以上も経験のある部下との対応も違います。
相対の状況によって対応を変えます。
「集団全体の革新」は環境の変化に対応するものです。
外部及び内部の環境が劇的に変化している際に、従来のままのやり方を踏襲しているのでは、組織（集団全体）の存続は危ぶまれ、競争に勝ち残れなくなります。
上記四つの要素をマネジャーは念頭に置きながら組織、部下へのマネジメントを実践することが必要です。
有限会社P.Sコンサルティング
大元 相（おおもと つとむ）
早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年（有）P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月19日｜カテゴリー「さまざまな分野」
ここ数日は春のような陽気でしたね。
南極では20度を超えたとか。
このまま春というのも良いですが、
寒の戻りがあるそうです。
寒さ対策及び手洗いとうがいを
皆さましっかり励行して行きましょう。
前回はマネジメントに関しての大まかな定義をお伝えしました。
マネジメントは目標の達成ということでしたね。
目標の達成のために経営資源を効果的に活用する事でした。
別の側面として目標達成のフレームワークとしてＰＤＣＡサイクルがあります。
Ｐ：プラン（計画）、Ｄ：ドウ（実践）、Ｃ：チェック（確認）、Ａ：アクション（修正）と訳されます。
このフレームワークは絶対的な効果があると考えられますが、殆どのケースで実行されていません。
残念ですね。
企業でのマネジメント研修ではこのＰＤＣＡの項目はほぼ外せないのですが、
参加された方の多くは、このフレームワークを知ってはいるのですが、把握できていません。
目標には日単位の計画、週単位の計画、月単位の計画、年単位の計画が多くのジョブに対してあるはずですが、
その目標が設定されていないことが本当に多いです。
あまりに多い業務に忙殺されているのが原因かもしれません。
一つ一つの作業に対する目標の設定が面倒で煩わしいのかもしれません。理由は数多くあるでしょうが・・・。
ＰＤＣＡは、目標に対しての行動及び結果評価としてのチェック、補修修正としてのアクションがあるべきです。
また目標を設定する際に「残業時間が多くて削減する必要がある」と言う状態であれば、ただ単に多いと言うのではなく、
「残業時間が何時間多くて、何時間削減するのか」という具体的なレベルにしないとどこまでやればいいのか、実践者は分りません。
また「在庫が多い」という状態であれば、在庫を削減する際に
「何個までに少なくしないといけない」とうい具体的な数字にしなければ、どれぐらい実践してよいのか、検討がつかないのです。
このように計画目標がキチンと設定されていないと、ＰＤＣＡサイクルが途切れてしまうことになります。
マネジメントを実行するには、サイクルが途切れないように、それこそチェックする必要があります。
ＰＤＣＡサイクルを設定する際には、部下をどのように成長させるか、どのレベルまで成長させるか、
といったマネジャー自身の狙いを設定計画数字に入れ込むとよいです。
計画目標の達成を通して、部下の育成を図り、同時に成長を実現させるのが効果的です。
有限会社P.Sコンサルティング
大元 相（おおもと つとむ）
早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年（有）P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2020年2月12日｜カテゴリー「さまざまな分野」
新型ウイルスの話題が世間を席巻しています。
皆さん、体調管理は如何でしょうか？
最も効果があるのは、手洗いとうがいだそうです。
これは私も幼稚園や小学生の頃から何度も何度も言われてきました。
いまでも頭の中でリフレインしているようです。
新型ウイルス、怖いです。
面倒くさがらずに手洗いとうがいを励行しましょう。
今回、皆さんにお伝えしたいのは、「マネジメント」についてです。
今回は初回なので、「マネジメント」とは何か、を私なりにお伝えします。
端的に言えば、マネジメントとは「目標を達成する事」です。
研修で多くの人に“「マネジメント」とは何ですか”と聞くと、
コミュニケーションを取るとか、部下を育成するとか、応える人が本当に多いです。
これはまあ、間違ってはいないのですが、正解ではないです。
理由は、コミュニケ―ションをとったけれど目標を達成していないとか、
部下を育成したのだが目標を達成できなかったでは、マネジメントをしていることには厳しい言い方ですが、ならないのです。
マネジメントとは“目標を達成すること”です。部下の目標、あなたの目標、そして組織の目標を達成することです。
目標を達成するためにどのようにして行けばよいのか、があなたを悩ませていることですね。
「管理（マネジメント）」とは
●組織や職場の目標を達成するために
●ヒト・モノ・カネ・時間・情報などの経営資源を
●効果的に、効率的に活用して
●生産、製造、サービスなどの提供を行う
目標を達成するためには道具と言うか、武器が必要ですね。
最大の武器は、あなた自身ですが、残念ながらあなたは一人しかいません。
一人ではなかなか組織の目標を達成することはできません。
理由は、あなた一人では達成できない目標が組織（会社）から与えられるからです。
そこでどうするか、周りの人を活用します。
ヒトという経営資源を活用します。
あなたの部下や上司です。ヒトは最大の経営資源です。
有限会社P.Sコンサルティング
大元 相（おおもと つとむ）
早稲田大学政治経済学部卒。大学卒業後、大手広告代理店入社。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
クリエイターとして10年以上にわたり企業の広告等を担当。
2004年（有）P.S.コンサルティング設立し、中小企業診断士取得。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
専門は経営戦略、経営改善、売上拡大、マーケティング戦略、広告展開指導、営業強化、など。
現在数多くの企業のコンサルティングと同時に企業研修の講師としても活動。
2019年9月4日｜カテゴリー「さまざまな分野」
『幸せですか？』
この質問に対しては、世界２００近い国で、文化や習慣や環境が違っても、ほとんどの場合、下記の５つのことで判断することが多いみたいです。
① 健康
② 人間関係（６つの人間関係）
③ 経済状況
④ 仕事（家事や育児、学校なども）
⑤ 時間
５つの項目を各１０点満点で自己採点して、幸せと感じることができるのは、７点以上です。１つの項目で７点以上はあっても、５つ全て７点満点の人は、世界７０億人超える人口のうち、２％ほどのようです。
仮に、４つが１０点満点でも、残り１つが１点や２点の場合、一番低いところに意識が向いて、『自分は幸せではない・・・』と感じてしまうようです。
ＥＱの高い人の特徴は、『幸せ』を感じる能力が高いことがポイントです。
２０対８０の法則で有名な『パレートの法則』では、
『生産性の高い人 →
２０％の行動で８０％の成果を出す人
生産性の低い人 →
８０％の行動で２０％の成果しかでない人
生産性の高い人は、これだけのことで、これだけの報酬が手にできて期待以上で満足できる。
更に、状況を向上させてより高い目標や目的に向かって確実性をベースに行動します。
反対に、生産性の低い人は、これだけしているのに、こんなに少ない報酬で、期待を大きく下回る報酬で、不平や不満が増えます。
いくら努力しても頑張っても報われないと思い込む傾向が強くなり、非常に不健全な行動になってしまいます。
この２つの極端な傾向は、時間とともに更に格差が拡大します。
実際に、ＥＱの高い人は、健康への意識や行動も健全で健康な人が多く、ストレス対処力も非常に高い状態です。
不健全なライフスタイルは、ストレス対処力も低下して、少しのストレスも大きな負担や重圧となり、血行が悪化して脳内の細胞同士の結合が劣化して、酸素レベルも低くなります。
ＥＱが高くなると未来型思考となり、将来における夢や希望や目標にフォーカスします。そして、いろんなチャンスをつかもうとすることで、積極的になります。
ＥＱが低くなると、夢や希望が持てなくなりリスクばかりにフォーカスしてしまうので、何事にも消極的になりがちです。
ＥＱのいくつかある項目に、『セルフエフィカシー』があります。
『自己効力感』と訳されますが、自分のことが好きになり自信が持てる状況です。
セルフエフィカシーである自己効力感が低下すると、自分のことが好きになれず自信が持てません。
『きっと上手く行く』という思考と、『また失敗したらどうしょう・・・』という思考です。
ＥＱを学ぶことは、自分自身をより理解して、特にまだ自分自身でも気づいていない能力や才能を伸ばすことがポイントになります。
そして、相手のことを理解して、自分と相手の状況を常に良好な状態に維持することがポイントです。
今、世界で起きていることは『価値観の違い』による衝突です。
価値観が違っていても、自分がなぜそう感じるのか、相手がなぜそう感じるのか、そして、自分と相手の価値観が違う場合でも、衝突や対立するのではなく気持ちよく、気分良く、楽しく、面白く、心を込めて、丁寧に取り組むことが理想だと思います。
『ゆっくり』ということは、『遅い』ということではありません。
特に、『時間』にストレスを大きく感じる人が多い中で、『ゆっくり』ということは、『丁寧に』対応することだと思います。
『急がば回れ』恐らく、このことは、とてもＥＱの高い人が残した言葉ではないかと思ってしまいます。
一般社団法人ＥＱＲ＆Ｄ協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人ＣＣＳ 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長
１９６３年大阪生まれ。関西大学法学部卒。１０年間の会社勤務を経て３３歳から個人事業をスタート。３５歳で法人化。現在４つの会社を経営。
２０歳より２００回近く５０ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は７年間。日本国内も多数旅行。健康は２０年以上取り組むライフワーク。現在年齢は５６歳ですが、体脂肪率は９％
肉体実年齢は２０代を維持。特に、記憶力のトレーニングとＥＱ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでＥＱの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年8月28日｜カテゴリー「さまざまな分野」
とても簡略化して簡単にいうと、
ＩＱは考える力。
ＥＱは感じる力です。
この２つはとても重要です。ＩＱとＥＱの２つの要素の組み合わせは４つあります。
①ＩＱ低ＥＱ低タイプ
ＩＱとＥＱの両方ともに低いために、『とても残念な人』になります。例えば、仕事では、長続きすることなく、すぐに辞めてしまいます。また、学ぶことが苦手か嫌いで、物事を深く真剣に考えるという習慣が少ない傾向です。感情のコントロールに対しても特に何も対処することなく、ストレスは常に発散型で、ストレス発散による別の新たなストレスを生み出します。
②ＩＱ高ＥＱ低タイプ
ＩＱは高いため頭はいいと評価されます。わかりやすい例は、高学歴の政治家です。ＥＱが低いために、相手の感情を逆なでする問題発言が目立ちます。また、普段から命令口調と威圧的で、偉そうという印象を相手に与えるために『嫌われる人』になることが多いようです。
③ＩＱ低ＥＱ高タイプ
ＥＱが高いために自分の感情や相手の状態が把握できるのですが、考えることに重点を置いていないため、思ったことをそのまま口にします。口は災いの元になる人です。時には、『愛想がいい人』だけで終わってしまうことも多々あります。好きなことや得意なことに取り組む時と、嫌いなことや苦手なことに取り組む時は、別人のように変貌してしまいます。
④ＩＱ高ＥＱ高タイプ
ＩＱとＥＱの両方か高い理想のゾーンです。相手に対する思いがあり、知的で知性があり、人間関係では信用も高くなり人脈も広くなります。常に、態度や姿勢も意識して、多方面に気配りもできるので、視野も広くなります。考える能力、感じる能力が高く、予期せぬ突発的なことにも、冷静に対応ができます。ストレス対処力も非常に高いので途中であきらめることがほとんどありません。
【同じことに３つの行動パターン】
例えば、１００メートルを１５秒で走れるかどうか質問してみます。
ＥＱの低い人は、『無理です』即答です。行動せずにあきらめます。
ＥＱの平均的なレベルの人は、走ってみないとわからないので、走ってみます。
結果は、１６秒。密かに１５秒以内で走れると思っていましたが・・。
そして、結果に対して、落ち込みます。１５秒で走れなかったことに対してショックを受けます。
ＥＱの高い人の場合、同じように走ってみて、結果は１６秒。
１５秒以内で走れませんでしたが、落ち込むことなく、どうすれば、あと１秒短縮して１５秒で走れるか考えて対策を取ります。
あるいは、実際に、１５秒以内で走れる人にアドバイスを受けます。落ち込むという行動はありません。
同じことに対しても、ＥＱの低い人と、平均的な人、高い人の対応が違うところが興味深いです。
付け加えるなら、ＥＱの高い人は、頭の中でハッキリして明確化されています。
１００メートル９秒は、できないゾーン。
２０秒はできるゾーン。
１５秒は走ってみないとわからないゾーン。
そして、１４秒で走りたいという願望。
①できること、②できないこと、③どちらか試してみないとわからないこと、④将来的な願望や目標。
この４つが整理されてハッキリしています。
ＥＱの低い状態では、このようなことが頭の中で整理されないまま、複雑に入り混じっています。
なので、選択や決定にとても時間がかかり、結果に対して一喜一憂しすぎてしまいます。
一般社団法人ＥＱＲ＆Ｄ協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人ＣＣＳ 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長
１９６３年大阪生まれ。関西大学法学部卒。１０年間の会社勤務を経て３３歳から個人事業をスタート。３５歳で法人化。現在４つの会社を経営。
２０歳より２００回近く５０ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は７年間。日本国内も多数旅行。健康は２０年以上取り組むライフワーク。現在年齢は５６歳ですが、体脂肪率は９％
肉体実年齢は２０代を維持。特に、記憶力のトレーニングとＥＱ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでＥＱの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年8月21日｜カテゴリー「さまざまな分野」
ＥＱとは、『感情』であるエモーション（ｅｍｏｔｉｏｎ）の指数です。
知能指数であるＩＱは、漢字や数字、歴史や科学などの多くの学問を通じて、知能の状態を数値化して、頭の能力を判断するデータとして使われます。感情や心の状態は目に見えにくく数値化しにくいものです。
簡単には、ＥＱとは、自分の感情の状態や状況を認識すること。そして、相手のことも理解ができるかどうか。
最終的には、自分自身のこと自分と相手、自分と組織や社会との対応をどう対処対応するかという能力。
『ストレス対処力』と『目標達成力』
Ａタイプ／高い：高い
Ｂタイプ／高い：低い
Ｃタイプ／低い：高い
Ｄタイプ／低い：低い
Ｄタイプの人は、『ストレス対処力』と『目標達成力』両方低い人です。
このタイプの人は、できるだけのことにしか取り組みません。少し難しいと思うことや、苦手意識のあることは避けてしまいます。仮に、取り組んだとしてもすぐに途中で止めてしまいます。
Ｃタイプの人は、『ストレス対処力』が低く『目標達成力』は高い人です。
得意な分野や好きなことには積極的に取り組みますが予期せぬことが起きたときや、上手く行かないときは、その状況を自力で解決することが難しくなります。
Ｂタイプの人は、『ストレス対処力』は高く『目標達成力』が低い人です。
ストレス対処力が高いので何事にも粘り強く取り組みますがその状況にあった適切な解決方法や行動が思いつきにくく、自分に自信がなかなか持てません。
Ａタイプの人は、『ストレス対処力』と『目標達成力』の両方が高い人です。
このタイプの人は、初めて取り組むことや苦手なこと思いがけないことに対しても、冷静に取り組んで、解決するための最善の方法を模索します。責任感も高く最後まで取り組みます。
一般社団法人ＥＱＲ＆Ｄ協会 特別認定講師
アクティブブレイン協会 認定講師
一般社団法人ＣＣＳ 代表理事
株式会社ザイム 代表取締役社長
１９６３年大阪生まれ。関西大学法学部卒。１０年間の会社勤務を経て３３歳から個人事業をスタート。３５歳で法人化。現在４つの会社を経営。
２０歳より２００回近く５０ヵ国ほどに海外旅行。海外で過ごした時間は７年間。日本国内も多数旅行。健康は２０年以上取り組むライフワーク。現在年齢は５６歳ですが、体脂肪率は９％
肉体実年齢は２０代を維持。特に、記憶力のトレーニングとＥＱ研修を通じて人生と仕事だけではなく、健康と人間関係、経済面に至るまでＥＱの必要性の理解を深める活動を全国で展開中。ストレスとストレス対処力も数値化して専門分野の医学博士とコラボしたビジネスモデルも新規事業として取り組んでいる。
2019年7月17日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
前回は、「心理的に安全な場づくり」について伝えしました。
人々の知恵を集めるためには、まずはどんなことでも発言できる場をつくることが必須です。
でも、それだけでは不十分です。
知恵や力を成果につなげていくためには、全員のベクトルを合わせることが求められるからです。
今回は、「目標に向かって真剣に関わる場づくり」についてご説明します。
会議やミーティングには、かならず目的（議題）や目標（成果目標）があります。
でも、話しあっている途中で目的や目標が見失われたり、そもそも目的や目標が明確でなかったような経験はありませんか？
「ここで、何を発言すればいいのだろう？」
「今日の会議では、どこまで決めたらいいのだろう？」
また、なぜ自分がここに集められたのかが、わからない場合があるかもしれません。
そんなときは、斜に構えたり、会議が終わるのを黙って待っていたりしがちです。
私たちが力を合わせるためには、目的や目標が明確であることが必要です。
不明確であったり、あるいは人によって理解が異なっていると、力が合わせられなくてバラバラな状態になります。
「この話しあいの目的をあらためて確認しませんか？」
「この会議ではどこまで決めたらいいのでしょう？」
話しあいの冒頭、そんな確認があれば、みんなの参加意欲は高まるのではないでしょうか。
「この議題をあつかうことは、私たちにとってどんな意味がありますか？」と問いかけると、一人ひとりがこの場にいる意味が、あらためて明らかになるかもしれません。
目的や目標が共有されたら、話しあいをすすめていきましょう。
話しあいの時間は限られていますから、まず進め方を決めるのがいいと思います。
「最初の5分で課題を共有して、次の10分でアイデア出しをしましょう。そのあとは．．．」など、時間配分とともに決めていくのがいいと思います。
ここで大切なことは、一人で決めないことです。
「私はこんなすすめ方がいいと思う」と提案して、みんなの合意を得ることが大切です。
「目標に向かって真剣に関わる場」は、小さな合意の積み重ねによってつくられます。
「この人に任せておけばいい」と思われると、知恵も力も出にくくなります。
一人が引っ張るのではなく、全員が話しあい合意しながらすすめていく雰囲気をつくっていくことが大切です。
以上、３回にわたってファシリテーションの基本的な考え方をお伝えしました。
みんなの知恵と力を合わせられる場をつくるために、できることから試してみてください。
ちょっとした発言や行動が、「場づくり」につながります。
できれば、話しあいの後、「試してどうだったか」を話しあうのがいいでしょう。
それは、ファシリテーションの学習の機会になるはずです。
合同会社 チーム経営（LCCチーム経営)
代表：嶋田 至 氏
大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省（リフレクション）支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修（ラボラトリー方式の体験学習法）を得意としている。
2019年7月10日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
前回は、ファシリテーションとは「場づくり」であることを伝えしました。
今回と次回は、「場づくり」について、もうすこしくわしくご説明しようと思います。
今回は、「心理的に安全な場づくり」について。
心理的に安全な場とは、「こんなことを言ったらバカにされないか」、「こんな発言をしたら怒られないか」といった不安が払拭されていて、率直に意見や思いなどを発言できる場のことです。
米国のグーグル社で高業績をあげるチームの特徴を調べたところ、どのチームも心理的な安全が確保されていたことから、最近この言葉が注目されるようになりました。
人は誰でも、他者と一緒になにかに取り組むとき、不安な気持ちが生じると言われています。
たとえば、「私はここにいていいのだろうか」、「メンバーとして認めてくれるだろうか」という不安です。
また、「どこまで本音を聞いてもらえるだろう」、「上司と異なる意見を言うと叱られないだろうか」、
「知らないといったらバカにされるのではないか」など、率直なコミュニケーションにブレーキをかける不安があります。
「なんのために集められたのか」、「ここで私は何を期待されているのか」といった、目的や目標に関する不安もあります。
不安な気持ちが強いと、黙ってしまったり、本音を隠してまわりの話題に合わせてみたり、あるいは自分を守るために誰かを攻撃したりすることもあります。
つまり、おたがいを尊重しようという雰囲気が失われて、コミュニケーションに障害がおきるのです。
ファシリテーションは、「関係の質」を高めることだとお伝えしました。
そのためには、おたがいを尊重することが求められます。
まず、まわりの人たちに、「あなたは私たちの大切な仲間なんだ」ということを、姿勢や行動で具体的に示すことが大切です。
たとえば、メンバー全員をよく見てみることです。
どんな表情をしているのか、どんな気持ちで今ここにいるのかを感じ取ってみることです。
目の前の人に語りかけたり、発言を促してみる。
相手がなにか言いかけたら、言葉を聞き漏らさないようにしっかりと耳を傾け、「いまの発言を私はこんなふうに理解しましたよ」と、確認のメッセージを伝えてみる。
ちょっと言いづらそうにしている人がいたら、「大丈夫だよ」と励ましてみる。
長々としゃべり続ける人がいたら、いま聞いた話をまとめてみて、「他の人の意見も聞いてみたいので」と伝えてみる。
こんな、ちょっとした言動の積み重ねが、「ここにいていいんだ」、「なにを話してもいいんだ」という心理的に安全だという気持ちを高めていくことになります。
大切なことは、一人ひとりを大切にし、言葉に耳を傾け、しっかりと受けとめること。
寄り添うという姿勢が、ファシリテーションの基本だと思います。
【お知らせ】
7月30日（火）の夜、うめきたのナレッジサロンで「関係の質を高めるチーム経営の組織開発」という無料セミナーを開催します。組織開発とはなにか、どうやって関係の質を高めるのかなど、組織開発の基礎をご説明します。
合同会社 チーム経営（LCCチーム経営)
代表：嶋田 至 氏
大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省（リフレクション）支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修（ラボラトリー方式の体験学習法）を得意としている。
2019年7月3日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは、組織開発ファシリテーターの嶋田至です。
これから３回にわたって、ファシリテーションの基本的な考え方をお伝えしたいと思います。
ファシリテーションという言葉は、この数年のあいだにずいぶん認知度が上がりました。
「若手にファシリテーションを学ばせています」とか、「社内の会議のファシリテーターをやっています」といったようなお話も、よく聞かれるようになりました。
ところで、ファシリテーションってなんでしょう？
日本語に直訳すると、「促進すること」や「容易にすること」ですが、これだけではよくわかりません。
ファシリテーションという言葉を使っている人に尋ねると、さまざまな答が返ってくるように思います。
「司会者進行役」や「ＭＣみたいな人」と言う人が多いかもしれません。
「話をまとめること」や「意思決定を導くこと」と言う人もおられます。
「会議を仕切ったり、コントロールすること」と定義する人もおられます。
堀公俊さんは『ファシリテーション入門』（日経文庫）のなかで、「集団による知的相互作用を促進する働き」と定義されています。
「人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶようにする」ことがファシリテーションだということです。
ファシリテーションの定義には、「これが正解」というものはありません。
私は、ファシリテーションをひとことで言うと、「知恵と力を合わせられる場づくり」だと説明しています。
ここでいう「場づくり」の「場」とは、会議室のような場所や空間のことではありません。
そこに集まった人たちの「関係の質」のことです。
「関係の質」とは、人間関係の豊かさの指標と言ってもいいでしょう。
どれだけおたがいのことを理解しあえているか、どれだけ信頼しあえているか、おたがいに支えあう関係性はできているか．．．といったことが「関係の質」です。
つまり、ファシリテーションとは、その場にいる人たちの「関係の質」を高めて、豊かなコミュニケーションを促し、協働の関係性をつくることなのです。
司会進行役をしたり、話をまとめたり、意思決定を促したりしながら、みんなの知恵と力を合わせる場をつくっていくことがファシリテーションであると言えるでしょう。
ファシリテーションには２つの「場づくり」があると考えています。
ひとつは、心理的に安全な場をつくること。
もうひとつは、目標に向かって真剣に関わる場をつくること。
次回は、それぞれの場づくりについてご説明します。
【お知らせ】
7月30日（火）の夜、うめきたのナレッジサロンで「関係の質を高めるチーム経営の組織開発」という無料セミナーを開催します。組織開発とはなにか、どうやって関係の質を高めるのかなど、組織開発の基礎をご説明します。
合同会社 チーム経営（LCCチーム経営)
代表：嶋田 至 氏
大手造船会社グループでITに関するプロジェクトマネジメントや事業開発を担当したり、企業の設立や経営に参画するなか、チーム運営や人材育成のスキルを経験的に身につけた。
その後、組織開発やファシリテーションを学び、いま、自分の経験を活かして、さまざまな組織に向けた研修やコンサルティングをおこなっている。
チームづくりを促す支援的リーダーシップや、自律的な成長を促す内省（リフレクション）支援、会議やミーティングの生産性をあげるファシリテーション、組織内の双方向のコミュニケーションの活性化、リーダーのレジリエンス向上のための研修など、おもにリーダー層を対象とした研修をおこなっている。
受講者が自らの体験を内省することで主体的に学んでいく研修（ラボラトリー方式の体験学習法）を得意としている。
2018年7月23日｜カテゴリー「さまざまな分野」
初めまして。日本セクシュアルマイノリティ協会の吉美と申します。
「LGBT？めんどくさいの来たな…。正直あなた（吉美）にお会いする前はそう思っていました。」時々言われる言葉です。
もしかしたら、これをお読みくださっている方の中にも“面倒だ”と感じられる人はいらっしゃるかも知れません。
そこをチョット我慢して、3分程お付き合いいただけたら、もしかしたら、お仕事に生かせる何かがあるかも知れません。
また、今回タイトルにさせていただいた「LGBT未対応のリスク」という表現も、LGBT当事者からすれば、「かなり失礼な表現をしている」と思うことでしょう。
多くの人に伝わりやすく表現しているため、ご理解ください。お願い申し上げます。
LGBTという表現が、全ての性的マイノリティを表しているわけではないことも留意してお読みいただければと思います。
さて、本題の「LGBT」をキーワードとした時の「リスク」と「発展性」を考えたことはございますか？
真剣に取り組んでいただくと、企業にとってリスクヘッジになるだけでなく、強いチームを作ったり、職場環境の改善に繋がったり、従業員満足度が向上したりして、新たな企業文化を醸成する可能性を秘めています。
しかしLGBTという比較的新しい人権に関わる問題は、根幹にある考え方やマナーを知らないと、企業として訴訟のリスクが出て来たり、優秀な人材（人財）の流出につながったりする可能性が有るのです。
少なくとも、今現在の日本において、人材流出の可能性は少なからず有ります。
例えばある企業において重要なポジションにいるにも関わらず、“LGBTに関する取り組みが、満足いく内容でなかった為“に転職をした、”会社に不満はなかったけれど、より理解努力をしている企業“に転職したという話は最近よく耳にします。
実際私たちがお会いする方の中には年収800万円以上、1,000万円以上という方たちも多くいらっしゃいます。
そういった方の多くは、一部の人だけにLGBTということを伝えている状態か、もしくは誰にも言っていないという状態で会社に勤めています。
「LGBT？ウチは一応やっているよ。」「いやあ、うちは関係ないよ。」というスタンスでいると「人材の流出」は、実際に起きているので、もしかしたらもったいないことをしているかも知れません。
LGBTの課題や対応に関してマナーを大切に取り組むと、人材流出の一つのストッパーになることが期待できると共に、企業価値として新たな人材採用として活用することも可能になると考えております。
また、その取り組みが「安心」できるものであれば、社内にいる目には見えていないLGBT当事者は「心理的安全性」を感じ、さまざまな意見や発言がなされることと思います。
これこそ、近年しきりに言われるダイバーシティインクルージョンの一端を担い、性的マイノリティ（LGBT）だけでなく、性的マジョリティ（いわゆる一般的な男女）にも良い効果を生みだすものと考えます。
話しやすい、伝えやすいって
コミュニケーションを取る為の、需要な要素ですよね。
多様な人が安心してなんでも話せる環境が調うと、企業の発展に繋がるかも知れません。
【お知らせ】
『企業における人材多様性推進のすすめ』としてを無料セミナー開催いたします。
講師に一般社団法人日本セクシュアルマイノリティ協会（JLGA）／代表理事／吉美氏、同理事／須黒弘孝氏を迎え、貴重なお話を語っていただきます。
【概要】
テーマ ： 企業における人材多様性推進のすすめ ～働き方改革からダイバーシティインクルージョンへ～
日 程 ： 2018年7月27日（金） 14：30～17：00 （14：15～受付開始）
金 額 ： 無料
セミナー終了後には、無料相談の場も設けております。
一般社団法人日本セクシュアルマイノリティ協会（JLGA)
代表理事：吉美 氏
・大学時代の親友(当事者)からカミングアウトを受ける。
「世の中では、仲間・理解者が居ないLGBTの人が沢山いる」と気づき、人生をかけてLGBTの問題と向き合おうと思った。
・その後2005年7月より、LGBTの“ノーマライゼーション化”を掲げ、日本で初めてすべての性に安心なトータルライフサポートをめざす団体として発足する。
当時日本にはまだ何のサポートも無く、5年経た2010年でも、「(LGBT当事者の)ライフサポート」「全ての性を」とうたっているホームページは一つも無かった。しかし、環境が無いことを嘆いて後悔するような生き方はしたくなかったことから、諦めることなくLGBTのテーマにて奔走する。
・2011年1月、一般社団法人 日本同性愛者協会として、法人化。
・2017年7月、一般社団法人 日本セクシュアルマイノリティ協会に法人名を変更。当事者のみならず、企業の方、あらゆる方面からの要望を受け、「LGBT検定」も開始。所在地は東京都千代田区永田町。
・現在もなお、LGBTひいてはすべての性の住み良い環境を整える為に、協会の代表理事として日々奮闘している。
2018年5月30日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。
あなたは「君ならできる！」と期待をかけられ、何だかできる気になっていくのを経験したことはありませんか？
これを心理学で「ピグマリオン効果」と言います。
1964年に米国の教育心理学者ローゼンタールにより提唱されたもので、「人は期待をかけられると、その期待に応えようとする」というテクニックです。
ある小学校で、ローゼンタール博士による次のような実験が行われました。
担任教師に「このテストの結果によって、今後成績が伸びる生徒がわかる」と伝えられたテストが行われました。
実際にはそのような効果のない一般的な知能テストでしたが、結果に関係なく無作為に生徒を選び出し、教師達は選ばれた生徒達に「成績が伸びていく子たちだ」と期待をかけて指導すると、本当にその生徒達の成績が向上したのです。
要因は教師が子供たちに対して、期待のまなざしを向けたこと。
そして、子供たちも期待されていることを知覚して勉強したことでした。
これは子ども達たちだけではなく、大人も同じ効果があります。
「あなたならきっとできるよ」と言葉をかけていくと、人は相手の期待に応えようと行動します。
「あなたは頼りがいがありますね」と言うと、人は頼りがいがでてきます。
「君には力がある」
「君は仕事が早くて助かるよ」
「君はいつも仕事が丁寧だね。また頼むよ」
このような言葉を上司からかけられたら、部下は期待に応えようと早く丁寧な仕事をしようとするでしょう。
「何でできないんだ！」
「だからダメなんだよ！」
「結果を出せなかったら、君の代わりはいるんだよ！」
期待をかけてプラスの言葉で励ましてくれる上司もいれば、逆ピグマリオンで期待せず欠点や弱点をマイナスの言葉で叱る上司もいます。
どちらの上司について行けば、未来にいいことがあると感じられるでしょうか？
もちろん、自分を励ましてくれる上司です。
近年、コーチングの知識から「褒める」というマネジメントを行っている上司も多いと聞きます。
もちろん「褒める」だけでも良い効果がありますが、ピグマリオン効果を取り入れることによって、部下をこちらが期待するように行動させることができます。
「君はいつも丁寧に対応してくれるから、どんな仕事もまかせられるよ」
「ここまでよく頑張った。あと少しだ。君ならできるよ」
「〇〇さんは、いつも私の話しをきちんと聞いて理解してくれるので助かるよ」
相手の「行動」にプラスして「期待をかける」を言葉にします。
信頼する人からの期待を込めたプラスの言葉には、人を成長させる力があります。
将来に希望を持たせて行動させる影響力があります。
上司部下間だけでなく、仲間同士、お客様との会話にピグマリオン効果を取り入れることによって、人は相手の期待を裏切らないように自分から期待された行動を取ろうとしてくれるのです。
さて、ここまで読んでいただいた皆さんの中には、こう思っている方もいるかもしれません。
「書いてあることは分るけど･･･」
「うちの上司は褒めてくれません」
「本当に言葉で成長できるの？」
私たちの心は、常に「何か」や「誰か」に影響を受けています。
私自身、壁にぶつかって全く自信を失った時期がありました。そこから脱出できたのは、「成長したい」という自らの想いと上司や仲間からの未来に期待するピグマリオン効果の言葉をもらえたからです。
上司はあなたの可能性を見ています。
例え逆ピグマリオンの言葉を使ったとしても、本当はあなたの未来を明るいものにしようと心から願っているのです。
そして、同じ目標をもちながら共に仕事をして、成果を喜びあえる仲間がいるからこそ前進していくことができるのです。
あなたの側であなたを支え、あなたの未来に期待してくれる人の言葉に耳を傾けていますか？
そして、あなたも誰かを支え、誰かを成長させる言葉を届けていますか？
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト
大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。
仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。
プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月23日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。
ビジネスでは、初対面同士がお互いを認知し合うために名刺交換からスタートします。
その際、恐らくあなたもそうだと思いますが、私たちは名刺交換後すぐに本題に入らず雑談をします。それは何のためでしょうか。そう、その場の雰囲気を和ませるため。そして、それ以上に得たいのが「相手に好感をもってもらい、信頼関係を築く」ためです。
こんな実験結果があります。初対面の人との雑談において、天気やニュース等の当たり障りのない話しをいくらしても、心の距離は縮まらない、というものです。
では、「あなたともっと話したい！」、「この人は信頼できそうだ！」と心の距離を縮め、相手の心をつかむためにはどのような会話をすればいいのでしょうか。
そのためには、目的を持ちます。相手と自分との共通点を探すという目的です。実験でも、自然に雑談してもらったグループと、目的を持って共通点を探してもらったグループでは、共通点を探したグループの方が、親密になり信頼度が高まりました。
共通点を探す方法は、次の3ステップです。
ステップ1．仕事に関係のない自分を現す言葉を３つ決める。
例えば、私の場合は、子どもが二人、犬好き、温泉好き。これらを簡単に雑談の中で話すことによって、相手にお子さんがいたら“子ども”、ペットを飼っていたら“犬”、旅行が好きな人なら“温泉”という言葉が心にひっかかります。そして、この人は初対面なのに、自分に個人的なことまで話してくれたという事実によって、「この人は信用してもよさそうだ」という心理状態が引き出されるのです。
ステップ2．自己開示の返報性によって、相手との距離感が一気に近づく。
「私、犬が大好きで」と聞くと、「え！私もそうです」、「うちにはプードルがいます」等と無意識に自分の情報を出してしまうこと、ありませんか？
人は、相手の自己開示に対して「相手がそこまで話してくれたなら、自分もちょっと話さないと何だか悪いな」と思うのです。これを「自己開示の返報性」と言います。
人は自分と同じような体験をしていたり、自分と似ている人に心を許します。だからこそ、自己開示によってお互いの共通点が見つかると、相手との距離感が一気に近くなるのです。
ステップ3．オウム返しをしながら質問する。
相手が自分の話を話し始めたらオウム返しをしながら質問していきます。
私：「私は温泉巡りが趣味なのですが、ご趣味は何ですか？」（※自己開示をして質問します）
相手：「ゴルフです」
私：「ゴルフなんですね」（※オウム返し）
私：「私はやったことないのですが、とても興味があります！」（※例えゴルフをしたことがなくても話しを切らないように。そして質問します）
私：「ゴルフは月に何回くらいコースを回られるのですか？」
話を聴いて、その言葉を繰り返すというのはとても大切です。相手は興味をもって自分の話しを聴いてくれていると感じるからです。そこから「ドライバーを買いかえたばかり」や「今週末にコースに行く」という情報があったらメモをしておきます。次回会ったときの話題に困りませんし「そんなことも覚えてくれていたの？」とさらに好感度があがります。
実は、相手の心をつかむのは仕事の話ではなく、こういったプライベートの話しなのです。
ここで大事なことは、こちらの自己開示は呼び水なので、相手が話し始めたら後は聞き役に徹することを心掛けることです。相手の言葉に注意深く耳を傾けていれば、必ず共通点が見つかります。相手と同じ価値観や経験、知識を見つけることで、いい人間関係が作れます。
よりよい人間関係はよりよい仕事をする土台となります。よろしければ実践してみてください。
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト
大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。
仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。
プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月16日｜カテゴリー「さまざまな分野」
こんにちは。ビジネスメンタリストの岩槻まなみと申します。
5月も半ばを過ぎ、新入社員の皆さんも職場の雰囲気に慣れてきた頃ではないでしょうか。
最初は緊張感ばかりだったのが和らぎはじめ、それと同時に、人の仕事のやり方や周りが発する言葉の細かいことが気になり出す頃でもあります。
忙しい職場では上司から出される指示も大まかになって「ちゃんとやっておいて」という言い方になったり、「いいかげん覚えろよ！」という空気を感じることもあるでしょう。
この時期、このような悩みを抱える人が多くなります。
「上司は自分ばかりダメ出しをするので辛い」
「仕事で失敗ばかりしてしまう。自分は仕事ができない」
「同期は気が利いた言葉がいえる。だから上司に気に入られているけど、自分は嫌われている」
人と自分を比較して、自信を失ってしまうこともあるかもしれません。
自信がある人は、「自分ならできる！」「自分は人から嫌われない！」と思っているので、どんどん行動することができ、行動するから結果を出していきます。
それに引きかえ、自分は自信がないから自ら行動できない。せめて指示されたことを完璧にやろうとしているのに「言われたことしかしないのは社会人としてどうなの？」と注意され、無力な自分を感じて落ち込んでしまう。
実は、自信というのは生まれながらの特性という側面があり、もともと自信満々な人もいれば、そうでない人もいます。
自信がない人に生まれてしまったら、自分はダメなのだとあきらめるしかないのでしょうか。いいえ。安心してください。科学的に自信をつける方法があるのです。
そのカギが「自己効力感」です。
「自己効力感」は1977年にカナダの心理学者アルバート・バンデューラ博士によって提唱され、現在、医療や教育の分野で認知行動療法として研究されています。
「私ならできる」「やればできる」と信じて、望む結果を生み出すために行動ができることが「自己効力感」です。
「できそう→できた」という体験を重ねることで「自己効力感」が高まり、また次へとチャレンジすることができる。それが自信を作っていくと証明されています。
では、バンデューラ博士によって実証された自己効力感を高める3つの方法と、私が実践しているもう1つの方法をご紹介します。
◆１．『小さな成功体験を積む』
ちょっと頑張れば成功することをたくさん体験すること。それが自己効力感を高める最強の方法です。成功体験から達成感を味わうことで「自分ならできる！」という自信が湧いてきます。
◆２．『身近なお手本となる人を真似する』
お手本となる人を真似ることで人は学習し成長します。人を観察して「自分もできそう」という気持ちを感じるだけでも自己効力感は高まります。
◆３．『信頼している人に褒めてもらう』
上司や信頼している人からのほめ言葉や励ましは嬉しいものです。「よくやったね」と言われたら、自信とやる気が湧いてきて「もっと頑張ろう！」と、よい循環が作られます。
◆プラス１．『失敗から学ぶ』
力を尽くして仕事をしても失敗することがあります。私は今も失敗だらけです。迷いながら行動し、失敗しては新しい方法を探して進んでいます。
失敗は怖いことではありません。本当に怖いのは失敗に対する恐怖心から次のチャレンジをしなくなることです。そして、起きてしまった失敗から何を学びとり、どう自分の気持ちを早く立ち直らせるか、それが成長していく力となります。
どんなに大きな壁にぶつかったとしても、「自分ならできる」という自信は大きな源泉となります。自己効力感を高めながら、失敗を怖がらずに仕事に取り組んでいただきたいと思っています。
コンピュータ専門学校 講師
企業研修講師
ビジネスメンタリスト
大学卒業後ITソフト開発会社に入社。SE、PCインストラクターとして従事。
その後フリーとなり、専門学校、職業訓練校、企業研修にてIT講師を勤める。受講生が成長する姿を間近で応援できる講師業に幸せを感じている。
仕事だけではなく主婦のマルチタスク経験を存分に活かした実践的な研修内容と、あふれる熱意と母なる優しさをミックスした絶妙な指導力は受講生からの高い評判を得ている。
プライベートで家族の心の病があったことをきっかけに、仕事だけではなく仕事と心と体のバランスについて考える機会を得る。経験をからにコミュニケーション、心理学、メンタリズムを徹底的に学ぶ。現在では、心理的コミュニケーションの専門家として、また経験から自分と同じように自立を目指す女性支援のためのセミナーを実施して好評を得ている。
2018年5月14日｜カテゴリー「さまざまな分野」
引き続き、10年以上日本に在住している英国人女性に、日本のサービスについて感じることをインタビューしてみました。
（Ａ：協会理事 Ｂ：英国人）
A：日本の飲食店での店員の対応以外に、例えば店の外観や内装、清潔度、料理の味などについてなにか感じることを教えてください。
B：どのランクの店にいくかによって当然期待値は変わってきます。高級なレストランに行くのなら、店の外観や内装、清潔度や料理の味など、様々な点で私たちは多くを期待します。しかし安い店、例えば居酒屋などであれば細かいところまでは気になりません。昨年私の両親が日本を訪れたときに、私は両親を吉祥寺の『いせや』に連れて行きました。清潔とは言い難く、テーブルはベタベタしていました。でも両親は大変喜んで店を気に入っていました。どこまで期待するかは料金に比例すると思います。安価な店であれば外観や清潔感、味に関して私たちは多くを期待しません。今回両親が喜んだのは、日本ならではの独特の店の雰囲気や情緒を『いせや』で感じることができたからだと思います。
A：なるほど。ではそれ以外に日本のサービスで気づいた点などはありますか？
B：飲食店ではなくて小売店の話です。日本に来て最も驚いたのは、何か物を買ったときに、お店の人が「お出口までお持ちします」といって、出入り口で購入した商品の紙袋などを渡すことです。日本ならではのサービスかもしれませんが、大したものを購入していないときにそのようにされると、少し大げさで気恥ずかしい感じがします。アメリカ人なら「No, no. That’s OK」といってその場で紙袋を取り上げるかもしれません。あとはデパートなどで開店と同時にはいると、お店にいる全ての人に長い間お辞儀をされます。VIPのような扱いを受けて嬉しいと喜ぶ外国人旅行者もいると思いますが、個人的には恥ずかしいと感じます。購入した商品の過剰包装などもそうですが、日本のサービスはある部分でtoo much な印象を受けます。
A：日本のサービスは過剰なところと足りないと感じられるところ、両方があるようですね。足りない部分はやはり、笑顔とアイコンタクトでしょうか？
B：はい。日本人は喜怒哀楽が表情にあまりでないので混乱するときがあります。私の英語の授業でも表情や反応が少ないので、生徒が理解しているのかどうかわからないということがしばしば起こります。無表情なので退屈なのかと思ったら大変楽しかったという感想をもらいます。日本人同士ならわかりあえるのかもしれませんが、様々な人種の人と関わりあうなかでは、言葉だけではなく、表情や態度で自分を表現することは必要と感じます。とにかく相手の目を見て話す、歓迎の気持ちを大きな笑顔で示すことが必要です。言葉はできればそれにこしたことはありませんが、そこまで大きな問題ではありません。私たちはそれに関しては多くを期待していないのです。
これは私が中国の田舎を旅行したときのことです。たまたま村でのお祭りの場面に出くわしました。村の人が輪になって踊っています。私はそれをずっと見ていたのですが、それをみつけた中国人の男性が近づいてきて私に中国語で話しかけてきました。私は中国語はわかりませんし、相手は英語はわかりません。それにもかわらずジェスチャーや表情、絵などから私は彼が農家の人で子供が３人いる幸せなお父さんであることを知る事ができました。そして結局、私はそのお祭りの輪の中にいれられ現地の人と一緒に踊りを踊ったのです。とても楽しかったですし歓迎されていると感じました。言葉が通じなくても心が通じ合った瞬間でした。
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やはり日本を訪れる欧米人は日本の独特の文化を興味深く感じるのですね。
費用対効果を求めるということに関しては、欧米人に限らず成熟した消費者全般にいえることかもしれません。前回に引き続き、笑顔とアイコンタクトの重要性がわかりましたが、それに加えて今回は心を開くことの大切さについても話しをしてもらいました。
次回はそんな彼女が多くの欧米人が日本に来て居心地が良いと感じている店はここ！という情報をシェアしてくれます。
第0印象コンサルタント
国際イメージコンサルタント
ビジネスマナー講師
約15年にわたり大手外資系企業で役員秘書、社長秘書を経験。海外からのVIPやビジター対応を担当。2015年に株式会社K＆H、エグゼクティブスタイルの代表として独立。印象をアップしてビジネスを成功に繋げるためのエグゼクティブ向けのイメージコンサルティングと法人向けのビジネスマナー、英語研修などを行う。一方で近年増加の一途を辿る訪日外国人に対して、日本人の本当の良さが発揮できていないという想いから当協会を立ち上げ、訪日外国人に対する日本人の印象アップのサポートを行っている。法人・団体研修実績多数（KDDI、経済産業省、ニコン、セイコーエプソン、日産テクノ、武蔵野大学、新宿プリンスホテル他）著書『第0印象』は二週連続で八重洲ブックセンターでビジネス書部門売上トップ10にランキングされる。NHKラジオなどにも出演。
2018年5月2日｜カテゴリー「さまざまな分野」
今回から数回にわたり、日本に10年以上在住している英国人女性に、日本のサービスについて感じることをインタビューしていきます。
（A：協会理事 B：英国人）
A：国籍によって変わってくるとは思いますが、一般的に「英語を話す欧米人」という大枠の視点で考えた場合に、日本のサービスについてまず感じることを話してください。
B： 私は英国人ですが、アメリカやオーストラリアにも住んでいました。ですから英国人だけではなく英語を話す欧米人からの視点というお話をします。
まず私たちは小売店、例えば洋服屋などに行ったときに、店員につきまとわれるのがものすごく不快です。来店して客が来たということの認識は必要ですが（「いらっしゃいませ」という第一声＋アイコンタクト＋笑顔）、その後はこちらが声をかけるまで放っておいてほしいのです。最初ずっと後ろをついてこられたときに、自分が万引きでもするのではと警戒されているのかと思いました。私たちは何か尋ねたければ自分たちから声をかけます。ゆっくり見たいのにつきまとわれると、居心地が悪くなり店を出ることもあります。ついてまわってほしいのは、例えばアートギャラリーでの絵画の説明など、専門的な知識が必要となる場合です。それ以外はこちらから声をかけるまで、とにかくかまわないでほしいと思っています。
A：なるほど。それに関しては私も同感ですが、日本人でもいやだと思っている人は多いかもしれません。では飲食店でのサービスについて感じることを教えてください。
B：まず、第一声の挨拶とアイコンタクト、笑顔が必須なのは同じです。挨拶で気をつけないといけないことは、それは小売店でもそうですが、必ずまずは「いらっしゃいませ」と日本語でいうこと。こちらが何も話さないのにいきなり白人だから「ハロー」とか「ハーイ」いうのはＮＧです。白人＝英語を話す、は成立しません。日本人が外国に行って「ニーハオ」といわれるのと同じです。私たち欧米人はアジア人を見ると多くは中国人を連想します。それは日本人にとっては気分が良くないと思います。まずは「いらっしゃいませ」と言ってみて、片言でも日本語を話したら日本語で会話する、英語しか話さないとわかった時にはじめて、話せる場合は英語にスイッチをしてください。
あとは初期対応で、人数の確認、喫煙有無から始まり席に案内され、注文までの間で大事なのは、やはり笑顔やアイコンタクトです。それがあると私たちは歓迎されていると感じます。日本人はアイコンタクトと笑顔が圧倒的に少ないと思います。
言葉はあまり問題ではありません。チキン、ビーフなどで通じます。ピッグといわれたら、あぁ、ポークのことね（笑）と私たちはすぐにわかります。あとはジェスチャーや写真でもわかりますし、相手が一生懸命伝えようとしている姿勢で歓迎されていると感じます。
一旦注文した品が揃えば、あとは「こちらで大丈夫でしょうか？すべてお揃いですか？」などと声をかけてください。その後追加の注文をしたい場合や何か質問があるときですが、特に英国人は日本人のように大きな声で「すみません！」と店の人に声をかけることはありません。なんとか気づいてもらおうと目配せをするなど目で合図をするか、近くを通ったときに静かに「Excuse me」と声をかけます。ですから、注文を全て届けたあとの目配り、気配りが重要です。英国人だけではなく、旅行者全般にいえると思います。店のランクにもよりますが、高級な店だとすぐに気づいてくれることを私たちは期待します。最後は「ありがとうございました」と目を見ていってもらい、笑顔で送り出してもらえると私たちは満足します。
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今回のインタビューでは、あらためて外国の方とのコミュニケーションにおける、アイコンタクトや笑顔の重要性を認識させられました。
相手の目をしっかり見つめて笑顔で応対することで、言葉が流暢ではなくても、その人の心に寄り添うことができるのですね！
次回は飲食店での接客応対以外の部分、例えば店の外観や清潔さ、料理のクオリティなどについてもふれていきます。
第0印象コンサルタント
国際イメージコンサルタント
ビジネスマナー講師
約15年にわたり大手外資系企業で役員秘書、社長秘書を経験。海外からのVIPやビジター対応を担当。2015年に株式会社K＆H、エグゼクティブスタイルの代表として独立。印象をアップしてビジネスを成功に繋げるためのエグゼクティブ向けのイメージコンサルティングと法人向けのビジネスマナー、英語研修などを行う。一方で近年増加の一途を辿る訪日外国人に対して、日本人の本当の良さが発揮できていないという想いから当協会を立ち上げ、訪日外国人に対する日本人の印象アップのサポートを行っている。法人・団体研修実績多数（KDDI、経済産業省、ニコン、セイコーエプソン、日産テクノ、武蔵野大学、新宿プリンスホテル他）著書『第0印象』は二週連続で八重洲ブックセンターでビジネス書部門売上トップ10にランキングされる。NHKラジオなどにも出演。
2018年2月7日｜カテゴリー「さまざまな分野」
『「決断力」で面談スキル向上を』
みなさんこんにちは。
『決断力』高島徹です。
季節の変わり目、とりわけ4月は多くの企業で組織変更があり、人事異動が行われます。
新しい職場、新しい部下とのコミュニケーションが始まります。
面談の機会が増える季節です。
すぐれた業績を残す管理職は、面談を通じて部下の気持ちをぐっと掴みます。
管理職のみならず、経営者や人事部門の方であっても「人を動かす」コミュニケーションと面談技法の習得を図ることは決して無駄なことではありません。
面談は部下との心の距離を縮めるチャンスですが、リスクもあります。
新年度を迎えるにあたり、管理監督職として心構えとスキルの準備をしておくことで、あなたの仕事の生産性は向上し、人間関係のストレスも大幅に減らすことができるのです。
具体的にどんなことに気を付けて、どんな風にすれば良いのか。
「決断力」を切り口にご紹介したいと思います。
－ 相手の「心の周波数」にチャンネルを合わせる
コミュニケーションタイプを知り、相手が好む適切なコミュニケーション、
つまり相手の「心の周波数」に合わせた接し方をしていくことが大切です。
－ 何のために面談をするのか
面談の本来の目的に立ち返ることも大切です。
評価は、相手を評価することだけではありません。
面談を通じて相手とのラポールを構築していくことも、面談の大きな目的の一つです。
－ 「人を動かす」ために必要なものを学ぶ
『ドラッカーの5つの質問』『カーネギーの人を説得する12の原則』など、 先駆者が語る「人を動かす」ためのポイントを知ることも大切です。
理解と共感の両輪をまわしながら、相手とよりよいコミュニケーションを図っていきたいものです。
普段、私が研修でお話ししている内容のほんの一部をご紹介いたしました。
みなさまのコミュニ―ションや面談スキル向上の一助となれば幸いです。
